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創業與成長團隊、市場、技術、資金 (282 創業加速成長6堂課 (商業模式 (Tesla (特斯拉一旦完成充電站的基礎建設，那麼其他公司要踏進…

- - - - 不斷尋找共識，一起挑戰更大格局不可能讓每個員工都做到95分，所以要想辦法讓70分的人也能前進。
    - - 透明，是幫助團隊相互理解的重要方法，能盡量降低不信任感
    - - 團隊溝通有兩個原則不變:目標與期限。其他任何問題，主管都需要去協調與解釋
  - - - 特斯拉一旦完成充電站的基礎建設，那麼其他公司要踏進來就必須付出非常大的代價，除了造車、賣車之外，車廠還需要廣設自己的充電站，也要搞定電池的技術問題，這可不是傳統車廠擅長的部份。
      - 為了推展特斯拉的標準，自行銷售電動車是必要的發展過程，所以現階段特斯拉的商業模式相當簡單：銷售汽車，並兼營一些能源事業。
      - 事實上，電動車不是特斯拉的主力產品，他本質上是一間能源商。雖然特斯拉以它的電動車聞名，特別是 Model S 系列的車種受到全球車主的喜愛── 但特斯拉的競爭力並不是來自汽車本身，而是背後的「能源基礎建設」，也就是廣設於全球的充電站與儲能設備。
  - - - 現金流就是世界運轉公式；追求成長的同時，最好伴隨正向現金流
    - - 要想辦法讓每筆交易都能產生正向現金流，談成長才不會有後顧之憂
    - - 一定要在資金到手後，再去談擴張成長，不要相信任何口頭承諾
    - - 關閉多數實體門市，改走線上購車模式。
      - 此外，特斯拉在 3 月時依照先前的可轉債到期條件，以手中 25% 的現金支付了 9.2 億美元的可轉債款項，導致手上原本嚴重不足的現金更加短缺，扣除後現在可動用的現金水位可能不足 20 億美元，現金流的狀況很糟── 稍微有點財務概念的人都知道，特斯拉現在的經營狀況超級危險。
      - 現在特斯拉只缺臨門一腳，金流狀況卻快速惡化，如果這次的降價策略沒有取得足夠的訂單，或是樽節的成本沒辦法抑制現金流出，那麼情況將會非常危險── 現在是特斯拉關鍵的存亡時刻，降價求售與成本削減是無法避免的措施，但如果過了這一關，特斯拉將成為全球第一間具有電動車量產能力、完善能源基礎建設的能源銷售廠商。
      - 截至 2018 年底，特斯拉帳上現金留存僅有 36.8 億美元，但卻有高達 100 億美元的一年內到期的流動負債需要支付，其中包含 25.6 億美元的銀行貸款與 54 億美元的供應商應付帳款。
      - Model X 車款從 639 萬元降到 306 萬元，幅度達 52%
  - - - 借力使力，用品牌征服更多市場；兩家公司合併一定是有相同目標，但是，別讓雙方的投資人為了股份撕破臉
    - - 同屬性公司併購，善的是商業策略上的互補，能增加深度與廣度
    - - 對被併購公司而言，如何讓雙方實現原來的承諾，將會影響合作關係。
  - - - 用最有競爭力的優勢，進攻最難的市場
    - - 海外核心團隊，一定要有當地人才參與
    - - 以數據做判斷基礎，前進海外更有膽
    - - 從在地市場特性，分析自己的主場優勢
    - - 挺進之前，先找出目標市場的所有機會與誘因
  - - - 正式進入市場，開始驗證商業模式
    - - 開始複製商業模式，邁向成長階段
    - - 硬體團隊通常已經有產品雛形，軟體平台則會開始推出服務
    - - 進入規模化，快速複製商業模式
    - - 通常只有想法，產品和商業模式尚未成形
- - - - 降低成本
        增加顧客忠誠度
        提供消費者體驗
        增加效率
        
        廚衛精品科勒(kohler)
        kohnnect智慧居家系統
        
        淋浴、鏡子、水龍頭、馬桶等，能透過語音操控照明、時間、音樂、溫度，並藉由資料獲取，使用者能以手機了解設備使用情況
      - 透過科技挖掘新的商業模式與收入
        
        微軟
        打照一站式雲端半導體設計流程平台
        
        微軟雲端平台Azure上，完成支援數位電路設計 RTL-to-GDSII 及Soc邏輯框架（Schematic Capture）設計和設計流程的驗證。
  - - - Apple與Nokia
    - - 阿瘦皮鞋
        1.物聯網足壓量測系統
        2.人流追蹤系統
  - - - 2.設定目標
        找出最重要問題
        觀察同業腳步
        規劃長期藍圖
        思考空降對手
        
        3.實行方法
        優惠客戶體驗
        不讓單一功能部門主導
        從專案開始實驗
        思考成立專職部門
        誰是轉型領導者
        是否需要外部顧問
        
        4.技術工具(核心技術)
        大數據17.1%
        AI認知機器人16.4%
        雲端運用13.5%
        VR、AR、MR9.8%
        社群媒體7.4%
        物聯網6.3%
        
        5.過程檢視
        KPI不該押在單一部門
        是否增加新KPI
        工作流程導入數位化了嗎
        下一步，是否該成立生態系
  - - - 死守底片產業
    - - 事業體過多，財務槓桿操作失靈
    - - 一條龍優勢變劣勢
        
        新方向-專注無線網路通訊事業，物聯網發展
        
        手機時代眼淚的代名詞
        
        錯過了智慧手機革命
        
        過去
        [自負的王者]
        
        2000 年，芬蘭 GDP 的三分之一是諾基亞貢獻的
        2007年市佔率40%
        2007年全球手機出貨量達11.4億左右
        1.諾基亞：4.371億，38.2%
        2.三星： 1.61億，14.1%
        
        摩托： 1.59億，13.9%
        
        2013 年，它的手機業務以及 32000 名員工都轉讓給了微軟
        
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        2018年全球手機市佔率
        三星19%、華為14%、蘋果12%、OPPO 9%、小米9%
        
        現在
        [冒險的精神]
        
        未來
        5G運用
        
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        從市值大跌96%到大漲500%！Nokia拋開手機事業的變革之路
        
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    - - 中國低價威脅，轉攻LED聯網功能，互連照明裝置
  - - - 應用場景、客戶角度出發
    - - IT發揮影響力
    - - 確保部門利益不衝突
        
        保險業為例
  - - - 核心市場與新市場的競爭力
    - - 忠誠顧客pormote
    - - 資料與資訊取得Data
    - - 快速進入全新的市場且擴張範圍與規模
    - - 各部門員工需達共識，人才需願意進入
- - - - 傳產瞄準加速器鎖定垂直領域
        
        資源重整專注於金融教育智慧工業穿戴裝置醫療保健通訊單一產業領域提供一條龍式的專業培訓
        
        傳統產業的資金與研發資源透過與科技公司的合作來提升自身的效率和多元性
        
        例:可口可樂的科技培育網路迪士尼成立影視娛樂科技加速器以及三星成立的虛擬實境與物聯網加速器透過這些大企業扶植之加速計畫創業家可以迅速將自己的產品透過大企業家的網路進入市場可說是雙贏的局面
      - 傳統行業與創新的深度合作
        
        NIKE用平台的思維擴展生態系
        
        迪士尼啟動創新引擎孵化模式獨樹一格
        
        飲品龍頭可口可樂向新創團隊拋出橄欖枝
      - 給台灣育成體系的啟示
        
        國外大企業與新創體系的結合是台灣可以參考的對象
        
        除了參考對方的模式以外更要深入了解對方的文化和態度
        
        才能建立穩定的台灣大企業與新創界合作平台
  - - - 企業紛紛成立投資部門投資與併購更積極
        
        例:鴻海緯創
        
        政府:台灣的產業政策應該要聚焦
        
        模式:拚創新台灣應該發展國家隊
        
        專家觀點
        
        挑戰:台灣企業對硬體創業家的支持力不夠
  - - - 小團隊大企業要面對的問題
        
        缺乏市場需求
        
        現金用盡
        
        錯誤的團隊
        
        在競爭中出局
        
        售價與成本因素
        
        產品太差
        
        缺乏商業模式
        
        差勁的行銷
        
        忽略使用者
        
        錯誤的時間點
        
        失去專注
        
        與團隊或投資人關係失調
        
        發展發向偏離軌道
        
        缺乏熱情
        
        地理位置不佳
        
        無融資或投資方支持
        
        法律風險
        
        忽視網路效應
        
        精疲力盡
        
        沒有修正錯誤