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Cómo hacer frente a competidores
con modelos de negocio disruptivos…
Cómo hacer frente a competidores
con modelos de negocio disruptivos Constantinos C. Markides, Daniel Oyon
Luchar contra un modelo de negocios disruptivo implementando un segundo modelo es una opción que las empresas deberían considerar. No obstante, para que funcione, es necesario evitar la trampa de quedar atrapado entre ambos.
Cada vez es mayor el número de empresas estableci- das en industrias tan diversas como aerolíneas, me-
dios de comunicación y banca que ven cómo sus mer- cados son invadidos por nuevos modelos de negocio dis- ruptivos
. El éxito de invasores como easyJet, Netflix y ING Direct a la hora de arrebatar cuota de mercado a sus competidores con modelos de negocio tradicionales ha animado a las compañías establecidas a responder adoptando los nuevos modelos de negocio junto con sus modelos actuales.
las compañías no han logrado tener éxito en sus esfuerzos para competir con dos modelos de negocio a la vez.
Según Michael Porter y otros teóricos de estrategia, gestionar dos modelos de negocio diferentes en el mis- mo sector y al mismo tiempo constituye todo un reto porque los dos modelos (y sus cadenas de valor subya- centes) pueden entrar en conflicto entre sí.
las compañías aéreas que venden billetes por Internet para contraatacar a sus competidores low-cost corren el riesgo de alienar a sus actuales distribuidores (los agen- tes de viajes).
Al intentar competir con ellas mismas, sostiene Porter, las empresas corren el riesgo de pagar un coste significativamente doble: perjudicar sus marcas actuales y reducir la cultura de sus organizaciones sobre innovación y diferenciación.
La solución básica propuesta para solucionar este pro- blema es mantener los dos modelos de negocio (y sus cadenas de valor subyacentes) independientes en dos organizaciones diferenciadas.
Manteniendo los dos modelos de negocio se- parados, consigue evitar que la cultura y los procesos actuales de la empresa asfixien el nuevo modelo de negocio.
La nueva unidad puede desarrollar su propia estrategia, cultura y procesos sin interferencias de la empresa matriz.
Aunque este argumento parece razonable, la solución de la separación no deja de presentar problemas y riesgos.
Quizá el mayor problema sea que no puede explo- tar las sinergias entre la compañía establecida y la uni- dad independiente. Al reconocer la necesidad de explo- tar esas sinergias, algunos académicos han sugerido una alternativa: la creación de unidades de negocio indepen- dientes unidas por una serie de mecanismos integrado- res.
Ésa es la “solución del innovador” que propuso Clayton Christensen y que ha contado con el respaldo de otros teóricos. Incluso Porter ha aceptado esta solución organizacional.
las editoriales establecidas que ofrecen periódicos “gratis” para responder a las nue- vas empresas corren el riesgo de canibalizar su base de clientes actual.
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Pregunta número 2: Si decido entrar en el nuevo espacio de mercado, ¿puedo hacerlo con mi modelo de negocio actual o necesitaré uno nuevo?
?”. La respuesta es subjetiva y las empre- sas del mismo sector que se enfrentan a la misma dis- rupción han respondido de formas totalmente diferen- tes.
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