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La otra Disrupciòn Cuando las innovaciones amenazan el modelo…
La otra Disrupciòn
Cuando las innovaciones amenazan el modelo organizacional
por Joshua Gans
Desde que Clayton Christensen publicó The Innovator's Dilemma (El dilema del innovador), en 1997
Los especialistas en administración se han centrado en las innovaciones que interrumpen el funcionamiento de la empresa.
Durante las dos últimas décadas, los directivos han desarrollado un manual defensivo para hacer frente a este tipo de innovación desestabilizadora del "lado de la demanda".
La idea es que una vez que la innovación disruptiva comience a dominar la industria, la empresa estará lista para incorporar su nueva tecnología a sus operaciones principales, transformándose en el proceso.
En esencia, la arquitectura básica -la forma en que se estructura el producto- cambia junto con las expectativas y preferencias del cliente, creando una interrupción del "lado de la oferta".
Las firmas existentes pueden sobrevivir, y algunas incluso prosperar, con repetidas interrupciones arquitectónicas.
Sobre la base de la investigación de Rebecca Henderson, Mary Tripsas y otros y de mi propio estudio de las empresas que se enfrentan a trastornos, he identificado tres recetas para la supervivencia a largo plazo:
un modelo organizativo integrado, la propiedad de una característica importante para el cliente final y un fuerte sentido de identidad corporativa.
La virtud de la integración
La primera regla para sobrevivir a los trastornos arquitectónicos -el desarrollo de un modelo organizativo integrado- tiene sus raíces en el trabajo de la estudiosa de administración Rebecca Henderson.
BlackBerry, y no incluía el teclado que se utiliza en la industria de la alineación fotolitográfica
A los usuarios de BlackBerry les encantó. Pero el diseño del nuevo producto del iPhone, como sabemos en retrospectiva, representaba el futuro, y los clientes comenzaron a abrazarlo.
La fotolitografía es el método estándar de fabricación de placas de circuito impreso (PCB) y microprocesadores.
Henderson descubrió que mientras la industria experimentaba una innovación incremental continua en la tecnología de los alineadores, también sufrió cuatro olas separadas de innovación desestabilizadora.
Las cuatro olas no afectaron a los precios, que permanecieron estables, un patrón que difiere de los ejemplos de Christensen, en los que los dis- ruptores entran en el extremo inferior del mercado y ejercen una presión a la baja en toda la industria.
Con cada ola de interrupción, la cuota de mercado cambió drásticamente a favor de los nuevos participantes.
Sin embargo, una empresa establecida, Canon, se resistió a la tendencia y mantuvo su cuota de mercado a lo largo de las olas de perturbación.
Henderson descubrió que lo que más distinguía a Canon de sus competidores era su organización más integrada, que apoyaba las inversiones en diferentes generaciones de tecnología al mismo tiempo.
Canon cultivó equipos muy unidos que tenían una amplia gama de capacidades y experiencia en todas las generaciones de tecnología. Esta estructura organizativa le permitió imaginar y responder a las nuevas arquitecturas de producto.
La invención de Gutenberg de tipo móvil.
fue hasta 1886 cuando Ottmar Mergenthaler inventó el método moderno de utilizar un teclado como principal dispositivo de entrada
los ingenieros de Canon se beneficiaron de las innovaciones de sus competidores y utilizaron esos conocimientos para reinventar no sólo sus componentes sino también su arquitectura de producto
De hecho, dos de las olas de interrupción -la impresora de proximidad
Cuando surgió la tecnología de creación de fototipos con flash de xenón, los tres titulares tuvieron tiempo para elaborar sus estrategias, y fueron las decisiones que tomaron en ese momento las que decidieron su futuro.
Los tres desarrollaron máquinas que incorporaron la nueva tecnología. Intertype fue el primero en comercializar. Al aliarse con socios externos como Kodak, trató de injertar las tecnologías en sus máquinas existentes, dejando sus interfaces de componentes y procesos de producción sin cambios fundamentales.
y la tecnología de escaneado- se basaban en la tecnología y los procesos que Canon había desarrollado internamente.
Si bien otros titulares también reconocieron el valor de las nuevas tecnologías
La máquina Linotype, que utilizaba metal líquido para crear el tipo, reinó durante unos 60 años como el único método de composición tipográfica.
Mergenthaler Linotype, junto con otras dos empresas -Intertype y Monotype- dominaron la industria.
Mergenthaler siguió siendo durante mucho tiempo un actor dominante en la industria.
Mergenthaler adoptó un enfoque muy diferente, como muestra una investigación de Mary Tripsas, de la Escuela de Administración Carroll del Boston College.
Después de un intento inicial fallido de construir una nueva máquina,
volvió a la mesa de dibujo
sino un modelo completamente nuevo para fabricarla
Al igual que en el caso de Canon, este proceso ralentizó a Mergenthaler: Se necesitaron 10 años para sacar al mercado la primera máquina de fotocomposición
, ¿cómo sobrevivió Mergenthaler a la demora para cosechar los beneficios de su arquitectura superior?
Tenía fuentes. Los clientes primaria de los maquetistas eran periódicos y editoriales.
Cada uno tenía un look and feel para sus productos que dependían crucialmente de la fuente que usaba.
Y resultó que esas fuentes eran de propiedad exclusiva y pertenecían a los impresores de metal caliente que ya estaban en el mercado. Así que si un cliente quisiera Helvetica (quizás la fuente más popular de todos los tiempos)
tendría que comprar la fuente de Mergenthaler
1 more item...
reclutó gente con experiencia en la nueva tecnología
la integró estrechamente con un equipo existente para diseñar no sólo una nueva máquina
El poder de la identidad
Todos conocemos la historia de cómo los principales cineastas, Polaroid y Kodak, no lograron hacer la transición del cine a la fotografía digital.
Aunque ambos se habían anticipado al cambio, las prioridades de la organización y los conflictos internos dificultaban adoptar un modelo de negocio radicalmente nuevo que no incluyera altos márgenes del cine como fuente de ingresos
sin embargo, pudo hacer el cambio: Fujifilm.
Mary Tripsas ofrece una explicación: una que toma una hoja del ar- tículo de Ted Levitt "Marketing Myopia" (Miopía de Marketing)
Cuando una empresa establece una identidad orientada al exterior, construida en torno a las necesidades y deseos de los clientes y de las tecnologías y mercados emergentes que los apoyan, puede manejar los inevitables conflictos sobre el capital y los recursos sin tener que sacrificar las fortalezas.
Fujifilm, al igual que sus competidores, se dio cuenta de la importancia de la fotografía digital desde el principio.
Comenzó a buscar de nuevo nuevas tecnologías en 1975 y produjo productos prototipo a principios de la década de 1980.
la mayor parte de sus ventas provenían de películas, papel fotográfico y productos químicos fotográficos, pero la compañía también tenía negocios en películas y procesadores de rayos X, y cómo se relacionan entre sí.
En esta etapa, los ingenieros que trabajan en los productos son conscientes de la razón de ser del diseño dominante.
Tienen el conocimiento arquitectónico para entender cómo un cambio en un componente afecta el desempeño de otros y para manejar las compensaciones a medida que los componentes evolucionan.
la mayoría de las empresas comienzan a organizarse en torno a los componentes del producto.
. Los equipos especializados en un smartphone, por ejemplo, trabajan en la batería, la carcasa, la pantalla de entrada, etc.
Tiene sentido
para que estos equipos de componentes trabajen con ahínco en la mejora de sus partes del producto: Es maravillosamente eficiente y conduce a una empresa que funciona sin problemas
La desventaja es que los ingenieros y diseñadores se vuelven menos conscientes de la arquitectura general del producto y de las ventajas y desventajas y relaciones incorporadas en él; el conocimiento de la arquitectura se vuelve tácito y parte del papel tapiz.
Debido a su especialización, los equipos de componentes pierden de vista los avances tecnológicos fuera de su área de enfoque, así como la imagen más amplia de cómo se arman los componentes.
Por el contrario, las empresas cuyas operaciones siguen estando más estrechamente integradas a través de los límites de las tareas y funciones se adaptan mejor a los cambios arquitectónicos (al menos en principio). Su conocimiento de la arquitectura es consciente y está ampliamente difundido; están más atentos al potencial de una
nueva arquitectura para mejorar muy rápidamente el rendimiento de la producción y dar lugar a productos que sustituyen a los de los operadores tradicionales.
Cuando los avances tecnológicos conducen a una nueva arquitectura de producto, las empresas con organizaciones modulares a menudo fallan.
