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Cómo hacer frente a competidores con modelos de negocio disruptivo (Las…
Cómo hacer frente a competidores con modelos de negocio disruptivo
El éxito de invasores como easyJet, Netflix y ING Direct a la hora de arrebatar cuota de mercado a sus competidores con modelos de negocio tradicionales ha animado a las compañías establecidas a responder adoptando los nuevos modelos de negocio junto con sus modelos actuales.
Según Michael Porter y otros teóricos de estrategia, gestionar dos modelos de negocio diferentes en el mis- mo sector y al mismo tiempo constituye todo un reto porque los dos modelos (y sus cadenas de valor subya- centes) pueden entrar en conflicto entre sí
La mayor parte de las compañías no han logrado tener éxito en sus esfuerzos para competir con dos modelos de negocio a la vez
La “solución del innovador” que propuso Clayton Christensen y que ha contado con el respaldo de otros teóricos. Incluso Porter ha aceptado esta solución organizacional
Los directivos de la empresa establecida que tienen la sensación de que el nuevo modelo de negocio está creciendo a sus expensas querrán limitarla o incluso eliminarla. Manteniendo los dos modelos de negocio se- parados, consigue evitar que la cultura y los procesos actuales de la empresa asfixien el nuevo modelo de negocio. La nueva unidad puede desarrollar su propia estrategia, cultura y procesos sin interferencias de la empresa matriz
La solución de la separación no deja de presentar problemas y riesgos. Quizá el mayor problema sea que no puede explotar las sinergias entre la compañía establecida y la uni- dad independiente. Al reconocer la necesidad de explotar esas sinergias, algunos académicos han sugerido una alternativa: la creación de unidades de negocio independientes unidas por una serie de mecanismos integrado- res
Las empresas que operan con dos modelos de negocio utilizan una gran variedad de mecanismos integradores para explotar las sinergias entre ellos
Designan un director general común que supervise tanto los negocios establecidos como los nuevos
Permiten que surjan culturas diferentes, pero vinculan la empresa matriz con la unidad independiente mediante una fuerte visión compartida
Implementan mecanismos integradores específicos, pero limitados.
Fomentan valores compartidos estrechamente que vinculen a las personas en los dos negocios.
Designan un integrador activo y creíble
Hacen hincapié en elementos “cualitativos”, como un fuerte sentido de dirección, fuertes valores y una sensación de “estamos juntos en esto”
Desarrollan incentivos que fomentan la cooperación entre las dos unidades
Integran las actividades que no se pueden realizar adecuadamente si se independizan
Permiten a la unidad que utilice la marca, los activos físicos, los conocimientos y procesos útiles
Permiten que un directivo independiente ajeno a la unidad de negocio se convierta en líder interno para gestionar y supervisarla
Dan a la unidad autonomía operacional, pero ejercen un fuerte control estratégico central
Permiten a la unidad diferenciarse adoptando algunas de sus propias actividades de la cadena de valor, pero aprovechando las sinergias y garantizando así que algunas actividades de la cadena de valor se comparten con la empresa matriz
¿Debería entrar en el espacio de mercado creado por el nuevo modelo de negocio?
Los mercados creados por nuevos modelos de negocio no son necesariamente más atractivos que los ya existentes. Ni los nuevos clientes que son atraídos a los nuevos modelos de negocio son el tipo de cliente que las corporaciones establecidas deberían buscar necesariamente
Antes de lanzarse, una empresa establecida tiene que evaluar el “atractivo” del nuevo mercado y si se trata de un mercado en el que merece la pena competir
Los nuevos mercados son sustancialmente diferentes de los establecidos: están formados por clientes diferentes que buscan atributos de valor diferentes
Invertir en la compañía existente para lograr que la estrategia tradicional sea más competitiva en relación con el nuevo modelo de negocio
Estrategia de “alterar a los disruptores"
Si decido entrar en el nuevo espacio de mercado, ¿puedo hacerlo con mi modelo de negocio actual o necesitaré uno nuevo?
Cuanto mayor sea el nuevo mercado, más probable será que la empresa asuma una actitud agresiva y lo ataque como un merca- do independiente
El nuevo mercado sea estratégicamente tan diferente del actual que el modelo de negocio no resulte aplicable
Dirigirse tanto a los clientes establecidos como a los nuevos clientes con un modelo de negocio puede ser tan difícil que se hace necesaria otra solución
Los mercados nuevos están compuestos de dos ti- pos de clientes: clientes de las empresas establecidas que se marchan atraídos por la nueva proposición de valor, y nuevos clientes que entran en el mercado por primera vez
Si necesito un nuevo modelo de negocio para explotar el nuevo mercado, ¿debería simplemente adoptar el modelo de negocio invasor que está alterando mi mercado?
Al adop-tar el mismo modelo de negocio que el invasor, las compañías establecidas terminan compitiendo cara a cara con sus disruptores
Las compañías establecidas que tienen éxito al entrar en nuevos mercados lo hacen desarrollando modelos de negocio radicalmente diferentes –diferentes del modelo que las empresas disruptoras están utilizando y diferentes del modelo que utilizan en su mercado establecido
Si desarrollo un nuevo modelo de negocio, ¿en qué medida debería ser independiente, en términos organizacionales, del modelo actual?
Esta decisión sobre el nivel adecuado de separación se debe tomar por lo menos en cinco áreas:
Ubicación
Nombre
Capotal social
Actividad de la cadena de valor
Entorno organizacional