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The other disruption (Se han identificado tres recetas para la…
The other disruption
Se han identificado tres recetas para la supervivencia a largo plazo: un modelo organizativo integrado, la propiedad de una característica importante para el cliente final y un fuerte sentido de identidad corporativa.
La virtud de la integración es la primera regla de sobrevivir a la interrupción arquitectónica que desarrolla un modelo organizativo integrado tiene sus raíces en el trabajo de la académica de gestión Rebecca Henderson.
Henderson descubrió que, si bien la industria experimentaba una continua innovación incremental en la tecnología de alineación, también experimentaba cuatro oleadas separadas de innovación disruptiva.
Las cuatro olas no afectaron los precios, que se mantuvieron estables, un patrón que difiere de los ejemplos de Christensen, en los que los interruptores ingresan en el extremo inferior del mercado y aplican una presión descendente en toda la industria.
Cambiaron la forma en que se juntaron y fabricaron los alineadores, lo que representa un ejemplo relativamente puro de interrupción arquitectónica o de suministro.
La importancia de los activos únicos es el gran riesgo que implica adoptar un enfoque como el de Canon, que está a la espera de la ventaja del primer motor. Sin embargo, este riesgo se elimina si la empresa posee un elemento central del producto cuya arquitectura se está interrumpiendo, algo que el cliente valora.
Ejemplo, en 1949, la tecnología cambió y el vertido de metal caliente dio paso a un proceso fotográfico con un flash de xenón.
Una década más tarde, el proceso fue digital y el flash de xenón fue reemplazado por un tubo de rayos catódicos.
Finalmente, en 1976, la tecnología de composición láser actual se convirtió en el estándar.
Al final, Mergenthaler siguió siendo un jugador dominante en la industria.
El poder de la identidad es que las empresas pueden sortear las interrupciones arquitectónicas en los casos en que los productos finales ) permanecen funcionalmente iguales, aunque la tecnología subyacente para producirlos haya cambiado radicalmente.
Algunas alteraciones arquitectónicas desencadenan también cambios fundamentales en la propuesta de valor, que requieren una reinvención de la estrategia corporativa junto con una reconfiguración de la forma en que las empresas desarrollan y fabrican sus productos.
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Los gerentes han desarrollado un libro de jugadas defensivo para enfrentar este tipo de innovación disruptiva “del lado de la demanda”.
Van a adquirir ya sea nuevos participantes o “se interrumpirán” mediante la creación de unidades autónomas encargadas de la exploración de las innovaciones potencialmente perturbadores.
La idea es que una vez que la innovación disruptiva comience a dominar la industria, la empresa estará lista para incorporar su nueva tecnología a sus operaciones principales, transformándose en el proceso.
Pero lograr eso resulta ser más difícil en la práctica de lo que parece en teoría: en muchos casos, los incumbentes interrumpidos se encuentran incapaces de transferir las nuevas tecnologías a sus operaciones principales.
La arquitectura básica del producto, cómo se ensambla, cambia junto con las expectativas y preferencias del cliente, creando una interrupción del "lado de la oferta".
La interrupción por el lado de la oferta es posiblemente más peligrosa que la que describe Christensen, la interrupción de la arquitectura de un producto amenaza la supervivencia misma de una empresa de una manera que los cambios en las demandas de los clientes no lo hacen.
La buena noticia es que la desaparición no es necesariamente inevitable cuando las arquitecturas de los productos y las estructuras organizativas se vuelcan. Las empresas predominantes pueden sobrevivir, y algunas incluso prosperar, repetidas interrupciones arquitectónicas.
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