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The Other Disruption by Joshua Gans (- (Algunas disrupciones en…
The Other Disruption
by Joshua Gans
Al principio, los clientes rechazan la innovación, pero a medida que mejora rápidamente a lo largo de las dimensiones de rendimiento que les interesan, comienzan a aceptarla (del lado de la demanda)
Para asegurar la supervivencia a largo plazo de una disrupción se tiene que considerar un
modelo organizativo integrado, la propiedad de una característica importante para el cliente final, y un fuerte sentido de identidad corporativa
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Para sobrevivir a la disrupción arquitectónica se necesita
desarrollar un modelo organizativo integrado
La estructura organizativa permite aprovechar otras ventajas como aprender de las innovaciones de los competidores y utilizar las ideas para reinventar componentes y la arquitectura de productos
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Poseer un elemento central del producto que el cliente valora.
Valor único en el producto
como ventaja en el mercado
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Algunas disrupciones en arquitectura provocan cambios fundamentales en la propuesta de valor, que requieren una reinvención de la estrategia corporativa junto con una re-configuración de la forma en que las empresas desarrollan y fabrican sus productos.
Erradicar la miopía de mercadotecnia que hace referencia a las empresas que establecen su identidad orientada externamente basada en las necesidades y deseos de los clientes, las tecnologías y mercados emergentes que los respaldan
El objetivo es permanecer funcionalmente igual después de la disrupción arquitectónica, aunque la tecnología subyacente para producir haya cambiado radicalmente.
se requiere tener un
fuerte sentido de identidad corporativa
Hacer frente a la amenaza de la disrupción arquitectónica tiene un costo
requiere que los gerentes se muevan de manera fluida entre equipos o desarrollen equipos multifuncionales responsables de múltiples tecnologías, antiguas y nuevas simultáneamente.
las empresas deben poner mayor atención a la gestión proactiva de las disrupciones arquitectónicas y evitar divisiones que crean barreras organizativas, cerrando los caminos.
Las compañías que sobreviven mejor generalmente no se desempeñan mejor. Pueden ser competidores sólidos, pero es poco probable que sean los jugadores líderes
las empresas que se desempeñan mejor en última instancia pueden estar condenadas, tarde o temprano se encontrarán con una interrupción que las volverá obsoletas.
Las empresas y sus directivos pueden elegir si son adaptables o no al mercado