Please enable JavaScript.
Coggle requires JavaScript to display documents.
Cómo hacer frente a competidores con modelos de negocio disruptivo (Luchar…
Cómo hacer frente a competidores con modelos de negocio disruptivo
Luchar contra un modelo de negocios disruptivo implementando un segundo modelo es una opción que las empresas deberían considerar. No obstante, para que funcione, es necesario evitar la trampa de quedar atrapado entre ambos.
Según Michael Porter y otros teóricos de estrategia, gestionar dos modelos de negocio diferentes en el mismo sector y al mismo tiempo constituye todo un reto porque los dos modelos (y sus cadenas de valor subyacentes) pueden entrar en conflicto entre sí.
Al intentar competir con ellas mismas, sostiene Porter, las empresas corren el riesgo de pagar un coste significativamente doble: perjudicar sus marcas actuales y reducir la cultura de sus organizaciones sobre innovación y diferenciación.
Una empresa podría encontrarse “atrapada en el medio” si intenta competir con estrategias tanto de low-cost como de diferenciación.
La solución básica propuesta para solucionar este problema es mantener los dos modelos de negocio independientes en dos organizaciones diferenciadas. Ésa es la “solución del innovador” que propuso Clayton Christensen.
El razonamiento lógico de este enfoque es mantener los dos modelos de negocio separados, consigue evitar que la cultura y los procesos actuales de la empresa asfixien el nuevo modelo de negocio. La nueva unidad puede desarrollar su propia estrategia, cultura y procesos sin interferencias de la empresa matriz.
Quizá el mayor problema sea que no puede explotar las sinergias entre la compañía establecida y la unidad independiente. Por lo que algunos académicos han sugerido una alternativa: la creación de unidades de negocio independientes unidas por una serie de mecanismos integradores.
¿Cómo integrar unidades independientes?
Designar un director general común que supervise tanto los negocios establecidos como los nuevos.
Permiter que surjan culturas diferentes.
Implementar mecanismos integradores específicos, pero limitados.
Fomentar valores compartidos estrechamente que vinculen a las personas en los dos negocios.
Designar un integrador activo y creíble.
Hacer hincapié en elementos “cualitativos”.
Desarrollar incentivos que fomentan la cooperación entre las dos unidades.
Integrar las actividades que no se pueden realizar adecuadamente si se independizan.
Permitir a la unidad que utilice la marca, los activos físicos, los conocimientos y procesos útiles.
Permitir que un directivo independiente ajeno a la unidad de negocio se convierta en líder interno para gestionar y supervisarla.
Dar a la unidad autonomía operacional, pero ejercen un fuerte control estratégico central.
Permitir a la unidad diferenciarse adoptando algunas de sus propias actividades de la cadena de valor, pero aprovechando las sinergias.
Este enfoque por sí mismo no garantiza el éxito.Muchas han creado unidades independientes y aun así han fracasado, lo que sugiere que la separación por sí misma no es suficiente para garantizar el éxito.
Comparando las experiencias de las empresas que sí tuvieron éxito con las de aquéllas que fracasaron, hemos identificado cinco preguntas clave que las empresas deben formular si quieren mejorar las probabilidades de éxito.
¿Debería entrar en el espacio de mercado creado por el nuevo modelo de negocio?
Los mercados creados por nuevos modelos de negocio no son necesariamente más atractivos que los ya existentes. Ni los nuevos clientes que son atraídos a los nuevos modelos de negocio son el tipo de cliente que las corporaciones establecidas deberían buscar necesariamente.
Antes de lanzarse, una empresa establecida tiene que evaluar el “atractivo” del nuevo mercado y si se trata de un mercado en el que merece la pena competir.
. Deben evaluar no sólo si el nuevo mercado es atractivo en general, sino también si, teniendo en cuenta su propio conjunto de competencias centrales, es atractivo para ellas.
Muchas empresas establecidas dan por sentado que los nuevos mercados son simplemente extensiones del antiguo mercado.
Para una empresa establecida, entrar en un mercado recién creado representa una diversificación arriesgada y como tal debería ser evaluada.
No significa que las compañías establecidas pueden ignorar un modelo de negocio invasor; no pueden hacerlo. Sin embargo, no tienen por qué adoptarlo necesariamente.
Una respuesta potencial es invertir en la compañía existente para lograr que la estrategia tradicional sea más competitiva en relación con el nuevo modelo de negocio.
Contraatacar el modelo de negocio de
los innovadores introduciendo un nuevo modelo de negocio propio
Si decido entrar en el nuevo espacio de mercado, ¿puedo hacerlo con mi modelo de negocio actual o necesitaré uno nuevo?
Si una empresa establecida decide explotar el mercado recién creado que un nuevo modelo de negocio ha crea- do, la segunda pregunta es: “¿Puedo dirigirme a los nuevos clientes con mi modelo de negocio actual o necesito uno nuevo?”
Obviamente, no existe un modo “correcto” de considerar a los nuevos clientes, sino que depende en gran medida de lo agresiva que quiera ser una compañía
¿Por qué decide una empresa tratar a los nuevos clientes como un mercado totalmente diferente en lugar de como si fuera otro segmento del mercado actual?
Dos cuestiones importantes son el tamaño del nuevo mercado y su potencial de crecimiento.
Cuanto mayor sea el nuevo mercado, más probable será que la empresa asuma una actitud agresiva y lo ataque como un mercado independiente
Es que el nuevo mercado sea estratégicamente tan diferente del actual que el modelo de negocio no resulte aplicable.
Dirigirse tanto a los clientes establecidos como a los nuevos clientes con un modelo de negocio puede ser tan difícil que se hace necesaria otra solución.
¿debería simplemente adoptar el modelo de negocio invasor que está alterando mi mercado?
Al adoptar el mismo modelo de negocio que el invasor, las compañías establecidas terminan compitiendo cara a cara con sus disruptores, esta estrategia casi siempre termina fracasando.
Las compañías establecidas que tienen éxito al entrar en nuevos mercados lo hacen desarrollando modelos de negocio radicalmente diferentes –diferentes del modelo que las empresas disruptoras están utilizando y diferentes del modelo que utilizan en su mercado establecido
Deben utilizar un modelo de negocio disruptivo para entrar en el mercado que ha creado el modelo de negocio disruptivo.
¿En qué medida debería ser independiente, en términos organizacionales, del modelo actual?
“¿Qué actividades desarrollo de forma independiente y qué actividades puedo desarrollar de forma conjunta?”.
Es necesario que exista un equilibrio: lo suficientemente independiente para evitar conflictos, pero no tan in- dependiente como para evitar la explotación de las sinergias.
Ubicación. ¿Debería la unidad independiente estar ubicada cerca de la empresa matriz o en otro lugar?
Nombre. ¿Debería la unidad independiente adoptar un nombre similar al de la empresa matriz o el nombre debería ser totalmente diferente?
Capital social. ¿Debería la unidad ser una filial que pertenezca totalmente a la empresa matriz o ésta debería poseer sólo un porcentaje del capital social de la unidad?
Actividades de la cadena de valor. ¿Qué actividades de la cadena de valor debería desarrollar la unidad por sí misma y qué actividades debería compartir con la empresa matriz?
Entorno organizacional. ¿Se debería permitir a la unidad desarrollar su propia cultura, valores, procesos, incentivos y personal, o debería compartir alguno de estos aspectos con la empresa matriz?
¿Cuáles son los retos específicos de desarrollar dos modelos de negocio al mismo tiempo?
La empresa también debe decidir cómo gestionar la unidad independiente para explotar las sinergias potenciales y lograr un verdadero ambidextrismo.
Uno de los principios principales de la gestión es que el entorno organizacional subyacente crea los comportamientos en una empresa.
La cultura de la empresa, la cual incluye sus normas, valores y supuestos incuestionables
Estructura que abarca no sólo su jerarquía formal sino también su configuración física, así como sus sistemas
Incentivos, tanto monetarios como no monetarios
Personas, incluyendo sus habilidades, modo de pensar y actitudes