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¿Es la innovación más sobre personas o procesos? por Andrea Ovans 27 DE…
¿Es la innovación más sobre personas o procesos? por Andrea Ovans 27 DE FEBRERO DE 2015
¿Qué es más crítico para producir una innovación innovadora: encontrar personas creativas o encontrar ideas creativas?
Esta es una pregunta que el jefe de Pixar, Ed Catmull, ha preguntado a mucha gente, y dice que tienden a estar bastante divididos en 50/50.
Recién en ocho éxitos taquilleros seguidos en 2008, argumentaba en su artículo "Cómo Pixar fomenta la creatividad colectiva"
Esto asombró a Catmull
que las personas exageran la importancia de la idea inicial, mientras que, como él dijo, "el talento es raro".
Un viaje a través de los archivos de HBR muestra que no está solo en este punto de vista.
Bernard Arnault, por ejemplo, el presidente ejecutivo del fabricante de artículos de lujo LVMH, estaba claramente en el mismo estado de ánimo cuando nos reunimos con él en una entrevista de 2001 de HBR.
"Todo nuestro negocio se basa en dar a nuestros artistas y diseñadores la libertad total para inventar sin límites"
al describir su papel en la gestión de personalidades similares como el diseñador superior de Dior
John Galliano (quien estaba en medio de la comercialización de un vestido hecho de periódico)
Marc Jacobs de Vuitton (a quien se le ocurrió el diseño del bolso de graffiti de Vuitton).
Michael Schrage, quien en el mismo año escribió un relato particularmente reflexivo de IDEO, "Playing Around with Brainstorming"
fue uno de los primeros artículos sobre pensamiento de diseño que apareció en las páginas de HBR, y todavía uno de los más astutos
Escribiendo en respuesta a la publicación de The Art of Innovation de David Kelley, cofundador de IDEO
Schrage argumenta que la capacidad de innovación de IDEO no radica
metodologías de lluvia de ideas
si no en su cultura.
Es la intensidad de la pasión de la gente por la innovación lo que anima los procesos de IDEO, afirma, formando una cultura que "no es típica y no es fácil de emular".
equipos en caliente
prototipos rápidos
Tal vez no sea sorprendente que las empresas llenas de diseñadores de películas, moda y productos se sientan cómodos con la idea de que la innovación depende del talento.
O que este enfoque no se siente bien con los pensadores de innovación más orientados a la ingeniería cuyo trabajo forma un flujo paralelo de pensamiento en HBR
Llamemos a esto el campo "En mi mundo ideal, las grandes ideas se generan a través de un proceso que cualquiera puede seguir"
En el extremo más técnico, podría decirse que se encuentra Intel, cuyo proceso de innovación, basado en el intercambio preciso de información, se describe en detalle meticuloso por Steven Eppinger en "Innovación a la velocidad de la información".
El objetivo de muchos pensadores en este campo es convertir la práctica de la innovación en algo más cercano a un proceso de producción que a un proceso creativo precisamente para producir "más ideas, ¡mejores ideas!"
Como Robert Sutton y Andrew Hargadon lo pusieron en "Construir una innovación". Fábrica."
Sutton y Hargadon aportan detalles útiles a lo que podría parecer un proceso genérico:
Comience con buenas ideas de muchas fuentes, discútalas, juegue con ellas, imagine nuevos usos para ideas antiguas y convierta los conceptos prometedores en productos, servicios y negocios reales
modelos Stefan Thomke describe el proceso de Bank of America para inventar nuevas ofertas de servicios con detalles igualmente útiles en "R&D Comes to Services",
el que un conjunto de sucursales bancarias sirve como un banco de pruebas para ideas creativas que era
"lo suficientemente grande como para admitir una amplia gama de experimentos, pero lo suficientemente pequeños como para limitar los riesgos para el negocio ".
Lego ha utilizado el enfoque de sistemas con gran efecto
Como parte de un círculo completo, Intuit ha instituido un proceso para enseñar a todos a pensar con tanta creatividad como los talentosos profesionales de Pixar, Dior e IDEO.
Roger Martin, descrito vívidamente en "Los catalizadores de la innovación
este proceso requiere tanta agilidad y persistencia como el pensamiento sistémico,
lo que recuerda la advertencia de Schrage de que incluso las culturas de diseño generadas sistemáticamente son difíciles de lograr.
La sensación incómoda de que algunos de estos procesos de innovación son tan difíciles de emular
como las culturas de innovación que dependen de talentos raros recientemente llevó a Scott Anthony a pensar en los pasos más mínimos que una organización carecía de los recursos de un P&G y del genio creativo de un John Galliano
podría tomar para crear un camino confiable hacia la innovación
Los cuatro pasos el y sus colegas en "Construir un motor de innovación en 90 días" no prometen convertir a su compañía en un P&G de la noche a la mañana.
Pero incluso aquí, si bien los pasos pueden ser mínimos, no son tan simples
Lo primero requiere que los altos directivos comprendan y determinen explícitamente cómo la innovación se ajusta a la estrategia corporativa más grande.
En segundo lugar, seleccionan algunas áreas para explorar que se ajustan a lo que realmente necesita una gran cantidad de clientes potenciales y lo que la compañía está en una posición única para ofrecer
Entonces es hora de nombrar un pequeño equipo de innovación y asignar patrocinadores ejecutivos para que los guíen.
Para ayudar en este esfuerzo, especialmente para las pequeñas empresas que pueden ser nuevas en la innovación, Anthony extrae una gran cantidad de conocimiento de innovadores altamente experimentados en una evaluación práctica
Al final, la respuesta a la pregunta de las personas o del proceso es probablemente "ambos":
las personas son importantes
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el proceso importa Las personas con talento pueden verse obstaculizadas por procesos deficientes
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las personas vacilantes pueden ser elevadas por procesos inteligentes
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