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EVALUACIÓN DEL AMBIENTE EXTERNO DE UNA COMPAÑÍA (COMPONENTES ESTRATÉGICOS…

- - - - La ubicación de grupos estratégicos (conjunto de rivales de la industria con planteamientos y posiciones semejantes), se efectúa mediante el mapa estratégico, que nos proporciona información sobre que empresas son competidoras cercanas (mismo grupo estratégico) y cuales lejanas. No todas las posiciones en el mapa son igualmente atractivas.
      - Para determinar si la posición es sólida o no, es necesario determinar las presiones competitivas prevalecientes y los impulsores de cambio de la industria favorecen a algunos grupos estratégicos y perjudican a otros. Las ganancias potenciales que varían de cada grupo estratégico.
    - - Para determinar los movimientos estratégicos probables de los rivales, se debe tener una inteligencia competitiva sobre las estrategias de los competidores, acciones, declaraciones, desempeño, fortaleza, debilidades, liderazgo, etc. Lo cual, permite construir perfiles estratégicos.
      - Un indicador de los tipos de movimientos probables del rival es su desempeño financiero.
    - - Cuando se usan de forma colectiva las cinco fuerzas competitivas, y se emplean de una forma moderada a débil, genera una atracción competitiva cuando el miembro promedio de la industria puede esperar buenas ganancias y un buen rendimiento de la inversión.
    - - Los factores principales de éxito son los elementos de la estrategia, los atributos del producto y servicio, planteamientos, recursos y capacidades, con el mayor impacto en el éxito competitivo futuro en el mercado.
      - Los factores competitivos que afectan la capacidad de sus miembros para el éxito en el mercado. Los cuales, se conforman de atributos del producto, recursos, competencias, capacidades competitivas, logros comerciales.
    - - Modelo de competencia de cinco fuerzas
        
        Competencia de los productores de productos sustitutos
        
        Las presiones competitivas de los sustitutos son mayores cuando, hay buenos sustitutos fácilmente disponibles, tienen precios atractivos, desempeño comparable o mejor. Las presiones competitivas son menores cuando, no están disponibles con facilidad, son caros.
        
        Poder negociación de los proveedores
        
        El poder de negociación de proveedor es más fuerte, cuando los servicios o productos son escasos, son diferenciados, son cruciales para el proceso de producción, no hay buenos sustitutos. El poder de negociación del proveedor es más débil cuando, hay gran disponibilidad de suministros, hay buenos sustitutos, hay gran número de proveedores.
        
        Competencia de nuevos participantes a la industria
        
        Las amenazas de la entrada son mayores, cuando las barreras a la entrada son bajas, los miembros de la industria no quieren oponerse al ingreso de reciento llegados. Las amenazas de la entrada son menores, cuando las barreras a la entrada son altas, los miembros de la industria quieren oponerse a los nuevos participantes.
        
        Poder de negociación de los clientes
        
        El poder de negociación del cliente es mayor cuando, los costos de productos competidores son bajos, están estandarizados, la demanda del comprador es débil en relación con la oferta de la industria, los compradores son sensibles al precio. El poder de negociación del cliente es débil cuando, el producto del vendedor está diferenciado, el costo de cambiar a marcas sustitutas son altos.
        
        Competencia de vendedores
        
        La rivalidad es feroz cuando la batalla por el mercado es vigorosa. La rivalidad es normal, cuando la competencia es saludable y aun permite que los miembros ganen utilidades aceptables. La rivalidad es débil, cuando las compañías están satisfechas con su crecimiento de ventas y participación del mercado.
    - - En base a las respuestas de las preguntas, se determinará si las utilidades son superiores al promedio en ese grupo estratégico, por lo que se determina que el ambiente es atractivo para la compañía.
      - En base a las respuestas de las preguntas, se determinará si las utilidades son menores al promedio en ese grupo estratégico, por lo que se determina que el ambiente no es atractivo para la compañía.
    - - Para ofrecer oportunidades de crecimiento, la compañía debe definirse de manera amplia en lo referente a sus características de productos y servicios que ofrece al mercado. El crecimiento es un indicador del aprecio de los clientes por el producto y servicio. Algunos indicadores son el tamaño del mercado (ventas), la tasa de crecimiento de la industria. Sin embargo, el crecimiento no garantiza rentabilidad.