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CONT SP (Kostenmanagement (KM) (Target Costing ("Was darf ein Produkt…
CONT SP
Kostenmanagement (KM)
Instrumente
des Kostenmanagements
Kostenniveau & -struktur
Kostenvniveau-Management
- ME oder Preiskomponente beeinflussen (DLZ reduzieren, automatisieren, unnötige Funktionen abschöpfen, Eigen- vs Fremdfertigung, Produktionsverlagerung)
Kostenstruktur:
Verhältnis von Primär- (Material, Personal...) vs Sekundärkostenarten (innebetr.Leistungen), EK vs GK, K(fix) vs K(var), Produktlebensspezifische Kostenstruktur
-> Ziel: Transparenz schaffen
Instrumente:
GK-Management (Wertanalyse, Budgetierung)
K(fix)-Management (Mehrstufige DB-Rechnung, Fixkosten-Markt-Portfolio)
Prozess-KM (Prozesskostenrechnung)
Produkt-KM (Target Costing, Prozesskostenrechnung)
Kostenverlauf
Kostenverlauf
- Verhalten der Kosten in Abhängigkeit von Beschäftigung
Erfahtungskurvenkonzept:
Chancenmanagement (Kostendegression):
Stückkosten sinken = GK / ME
Risikomanagement (Kostenprogression):
Stückkosten wachsen = GK / ME (wegen Terminverschiebung, Komplexitätskosten)
80%-Erfahrungskurve:
ME x 2 = Kosten um 20% sinken
Grenzen:
Verlust durch Gewinn von anderen Produkten kompensieren
Kapazität ist begrenzt
Komplexitätskosten kompensieren Kostendegression
Kritischer Zielerreichungsgrad
Penetration Pricing
- Preisstrategie: Preis < Kosten / Ziel: Kunden gewinnen
Voraussetzungen:
Massenprodukt, Bestimmte Betriebsgröße
Target Costing
"Was darf ein Produkt kosten?"
Market into Company (top-down-Methode):
Target Price - Target Profit
= Allowable Costs = Target Costs (maximale Zielkosten)
vs Drifting Costs (Standard- / Plankosten)
-> Kostenreduktionsbedarf
Schritte:
Funktionen bestimmen
Funktionen gewichten (Conjoint-Analyse: Präferenzmatrix)
Komponenten für Funktionen gewichten (Nutzenanteil)
Nutzenanteil (Bedeutungsgrad) = Funktionen,% x Beitrag der Komponente,%
Kostenüberschreitung = Allowable Costs - Driftig Costs
(Ziel: Diff=0 pro Komponene)
Komponentenbezogene Zielkostenindex = Nutzenanteil / Kostenanteil pro Komponente
<1 - zu teuer / >1 - nachbessern
Kostensenkung durch: Wertanalyse, Prozesskostenrechnung
Probleme:
Basisanforderungen müssen erfüllt werden
Begeisterungsanforderungen: Kundenzufriedenheit
Leistungsanforderungen (gut quantifizierbar)
Vorteile:
Markt-&Kundenorientierung, Klare Zielvorgaben, Kostensenkung
Nachteile:
Subjektivität, Vollkostenansatz (GK auf alle Produkte berechnet), Kalkulation mit Durchschnittswerten (ohne Zeiteffekte)
Grundlagen
Früher vs Heute:
Früher:
Massenproduktion mit wenigen Varianten, langer Lebenszyklus, GK /EK: 30%/70%
Heute:
Viele Varianten, kurzer Lebenszyklus, Internationalisierung, niedrigere Preise. GK/EK: 60%/40%
Aufgaben KM (und Ursachen):
Management Kostenhöhe, -struktur, -verlauf (Globalisierung, Wettbewerbsdruck)
GK- und K(fix)-Management (Automatisierung, GK wachsen)
Marktorientiertes KM & Prozess-KM (Kundenorientierung)
Management von Qualitäts-, umwelt- & Zeitkosten (neue Erfolgsfaktoren: Qualität, Umwelt)
Kostenbezogene MA-Führung (Stärkere Einbeziehung von MA)
KM
- Gesamtheit aller Steuerungsmaßnahmen zur Beeinflussung von Kostenstruktur &-verlauf und Senkung des Kostenniveaus
Bereiche KM (und Anforderung):
Kostenniveau (Konstante Beschäftigung)
Kostenverlauf (Trendmäßig steigende Beschäftigung)
Kostenstruktur (Abnehmende Beschäftigung)
Rahmenbedingungen KM:
Transparente Unternehmensstruktur & geeignete Info.systeme verfügbar
Prozesskostenrechnung
Kostenoptimierung in den indirekten Bereichen (mit Produkt verknüpft, aber nicht Produktion)
Repetitive Aufgaben: lmi-Prozesse
(leistungsmengeninduzierte) vom Output abhängig
Nicht repetitive: lmn-Prozesse
(lm-neutrale) werden auf lmi verrechnet, von ME unabhängig
Ziel:
Kostentransparenz, effizienter Ressourcenverbrauch, Kapazitätsauslastung, Kalkulation verbessern
Notwendigkeit:
GK-Anstieg (von 30% auf 60%), Mangel der Zuschlagskalkulation (Produkt mit höchsten Mat.kosten -> mehr GK)
Prozesskostensatz
= Prozesskosten / ProzessME
Strategische Vorteile:
Allokationseffekt, Degressionseffekt (Stückkosten), Komplexitätseffekt (verursachungsgerechte Verrechnung)
Schritten:
Tätigkeitsanalyse (Output & Input)
Tätigkeiten -> Teilprozesse -> Hauptprozesse
Ermittlung Kostentreibern (Bezugsgrößen) & ProzessME
Prozesskosten den Prozessen zuordnen
Gesamtkostensatz = lmi- + lmn-Kostensatz
lmi-Satz = lmi-Kosten / ME
lmn-Satz = (MA-Anteil des TP / Summe lmi-MA Anteile x lmn-Kosten) / ME
Prozessorientierte Kalkulation:
Materialkosten
= MEK +
Materialprozesskosten
+ MGK
Fertigungskosten
= FEK +
Fertigungsprozesskosten
+ FGK + Sondereinzelkosten
=
HSTK
+
Vertriebsprozesskosten
+ V&VwGK + Sondereinzelkosten
=
Selbstkosten
Projektcontrolling
Operative Projektkontrolle
Terminkontrolle:
Trendtermindiagramm
& Kosten-Trenddiagramm (Matrix mit Linien)
Geplanter Zeitlauf & Aktueller Zeitlauf
Gerade Linie: Ist = Plan
Steigende: Abweichung -> neuen Termin festlegen
Gannt-Diagramm
(Meilenstein-Diagramm) (aus MS Project)
Kostenkontrolle:
Budget (Kalkulation) + Abweichung = Ist-Kosten + Rest-Kosten (zusammen EAC)
Earned Value Analyse (EVA):
IST > SOLL
unwirtschaftlich
PLAN > SOLL*
leistungsdefizit
Soll:
Preis = Planpreis / Fortschrittsgrad = Ist kum. / Aufwand in Tagen = Planaufwand x Ist-Fortschritt
Leistungskontrolle:
Fortschrittsgrad
= Ist- / Planaufwand
0/50/100-Methode:
Fortschrittsgrad
= Erwirtschafteter Aufwand / Planaufwand
AP: nicht begonnene 0% / angearbeitete 50% / beendete 100%
0/100-Methode:
AP: nicht begonnene & angearbeitete 0% / beendete 100%
0/20/100-Methode:
AP: nicht begonnene 0% / angearbeitete 20% / beendete 100%
Meilensteine-Methode:
angearbeitete Meilensteine / Gesamtanzahl Meilensteine
Cost-to-Cost-Methode:
Istkosten / Voraussichtliche Gesamtkosten (Ist+Rest)
Kostenkontrolle (EVA):
SPI
= EV / PV
CPI
= EV / AC
TAC
= Plandauer / SPI
TTC
= TAC - Istdauer
Voraus.Terminabweichung
= TAC - Plandauer
EAC
= BAC / CPI
ETC
= EAC - AC
VAC
= EAC - BAC
ES
= Dauer (t) + (EV (t+1) - PV (t)) / (PV (t+1) - PV (t))
SPI t
= ES / Tatsächliche Dauer
Kostenkontrolle (EVA):
AC
Actual Cost - Istkosten kum.
EV
Earned Value - Sollkosten
PV
Planned Value - Plankosten
SPI
Schedule Performance Index - Leistungsindex
CPI
Cost Performance Index - Kostenindex
TAC
Time at Completion - Voraus.Gesamtdauer
TTC
Time to Completion - Voraus.Restdauer
EAC
Estimate at Completion - Voraus.Gesamtkosten
ETC
Estimate to Completion - Voraus.Restkosten
BAC
Budget at Completion - Plankosten gesamt
VAC
Variance at Completion - Voraus.Kostenabweichung
ES
Earned Schedule - Solldauer (wann muss Wert geschaft werden?)
Operative Projektplanung
Kalkulation der Projektkosten:
Planstundensatz
= GK pro Monat / Planleistung (Stunden/Monat)
Monatliche Plankosten -
Kostengang
Liquidität sicherstellen!
Ein-&Auszahlungen, Cash-Bedarf identifizieren
Planungsschritte
1. Ausgangssituation analysieren:
Gegenstand des Projektes, Bedeutung, Betroffene
2. Ziele identifizieren:
SMART
-Ziele & Magisches Dreieck (Termine-Kosten-Leistung)
Stakeholderanaylse:
Stakeholder-Portfolio (Einfluss & Unterstützung: hoch / gering -> Key Stakeholder wenn hoch&hoch)
Präferenzmatrix:
Paarweiser Vergleich -> Auswertung (Häufigkeit, Rang, Umgedrehter Rang, Punkte)
Punkte pro Rang
= Gesamtpunkte / Gesamtrange (Summe)
Punkte
= Punkt pro Rang x Umgedrehter Rang
3. Projektphasen festlegen:
Projektphasen:
Analyse, Konzeption, Realisierung, Abschluss
Zusammenhang mit
Projektmanagement:
Plannung (sinkt) & Kontrolle (wächst)
Fehler:
beeinflussen mit der Zeit schwieriger, korrigieren am Anfang billiger
4. Projektaufgaben festlegen:
Projektstrukturplan (PSP)
= Teilaufgaben + Arbeitspakete
Funktionsorientierter
(nach Aufgaben: anmelden, lösen...) vs
Objektorientierter
(nach Objekten: Bericht, Meeting...)
5. Projektrisiken identifizieren:
Risiken identifizieren
Risiken bewerten: Riskmap
Auswirkung&Eintrittswahrscheinlichkeit: niedrig (1), mittel (2), hoch (3) -> Ampelfarben; hohe mit Maßnahmen
Maßnahmen: Risikomanagementplan
vor Maßnahme:
Risikokosten
= Auswirkung € x Wahrscheinlichkeit %
Maßnahme €
nach Maßnahme:
Risikokosten
= Wahrscheinlichkeit % x Auswirkung €
Überwachung:
(Tabelle)
Risikowert
= Auswirkung x Eintrittswahrscheinlichkeit (1-3 x 1-3)
Gewichtung
je nach Risiko: gering 1-3 / mittel 4-6 / groß 7-9
Ergebnis
= Risikowert x Gewichtung
Gesamtrisiko
= Summe Ergebnis / Anzahl Risiken
6. Projektaufwand schätzen:
Aufwand
= Dauer x Anzahl MA
Schätzungsmethode:
Dreipunktschätzung
Pessim./ Realistischer / Optim.Fall -> Anzahl Tagen schätzen & gewichten
Summe Gewichtung
(Tage (pes.) x Gewicht + Tage (real.) x Gewicht...) / Summe Gewichtung
Puffer
verlängert Projekt immer (was geschätzt, wird zurückgemeldet) -> Summe Puffer -
Managementsreserve
7. Projektaufgaben terminieren:
PSP
Vorgangsliste (Vorgänge aus PSP)
Vorgangsliste: Dauer in Wochen
Terminplan: Teilprojekte, PSP-Elemente, Meilensteine
Kritischer Pfad
- alle Vorgänge, die sich nicht verzögern dürfen (Puffer = 0)
8. Ressourcen einplanen:
Ressourcenbedarf mit Kapazitätsbelastungsdiagramm
(für jede Qualifikation Kapazität&Zeit: Blöcke AP
Ressourcenkapazität:
Grund- & Frei verfügbare Kapazität pro MA
Vergleich: Kapazität vs Bedarf
-> Kapazitätsausgleich (oder: Projekt verlängern, MA einstellen)
Projekt
- einmaliges Vorhaben
Zeitlich, finanziell, personell begrenzt
Festgelegtes Ziel
Bereichsübergreifend
Umfangreich
Risikoreich
Keine Routine
3 Ebenen des Projektcontrollings:
Strategisches Projektcontrolling (Portfolio Controlling): Wirtschaftlichkeitsanalyse, Amortisationszeit, Rendite
Operatives Multiprojektcontrolling
Einzelprojektcontrolling
Strategisches Projektcontrolling:
Wirtschaftlichkeitsanalyse:
Gewinn, Kosten, ROI, EVA, Amortisationsdauer, Rentabilität, NPV (Kapitalwert)
Nutz-Wert-Analyse:
Ziele: Muss-Projekt / Kann-Projekt
Für Kann-Projekte: Punkte 1-10 & Gewichtung 100%
PxG -> Attraktivität: niedrig / mittel / hoch
Bilanzanalyse
Grundlagen
Bilanz
Selbsterstelle Immat.Vermögen
(HGB: Wahlrecht / IFRS: Pflicht)
Geschäfts-/ Firmenwert
(Derivativer (gekauft): Aktivierung / Originärer: Verbot)
Vorräte: Methodenwahlrechte
(HGB: FIFO, LIFO, Durchschnitt / IFRS: FIFO)
Fertigungsaufträge >12M
(HGB: WIP / IFRS: % of Completion in Umsatz)
EK
: IFRS > um 30% (Aktiv. Enwicklungskosten, Firmenwert, AV höher durch andere AfA & Fair Value)
EK-Quote
=20-30% in D.
GuV
Ordentliches Ergebnis = Betriebs + Finanzergebnis
'+ außerordentliches Ergebnis
= Jahresergebnis vor Steuer
GKV:
Gesamtleistung
= Umsatz + Bestände + Aktivierte Eigenleistungen
Rohertrag
= Gesamtleistung - Mat.aufwand
Betriebsergebnis
= Gesamtleistung - Mat.&Personal, AfA, Sonstige
UKV:
Bruttoergebnis vom Umsatz
= Umsatz - HSTK
Betriebsergebnis
= Bruttoergebnis - V&VwK +/- sonstige
IFRS vs HGB
:
Fair Value vs Buchwert (HSTK)
Marktnähe&Zukunftsorientiert vs Vorsichtsprinzip
+ von IFRS:
Verbesserte Bilanzkennzahlen, Vergleichbarkeit Weltweit, Kreditaufnahme
- von IFRS:
Erhöhte Kosten, Offenlegung stiller Reserven
Bilanzpolitik & -analyse
Konservatives Ergebnis:
Durch:
degressives AfA, LIFO, Pensionsrückstellungen <6%, Erhöhung von Rückstellungen, Rücklagen
Ziel:
Kapitalerhaltung, für Wettbewerber schlechter aussehen, Stille Reserven für Zukunft bilden, Publizität (mittel vs klein)
Progressives Ergebnis:
Durch:
AV mit Fair Value, Aktivierte Geschäftswerte, FIFO, Auflösung von Rückstellungen, Rücklagen
Ziel:
Investoren gewinnen, Kreditwürdigkeit, beim Unternehmensverkauf, in der Krise Attraktivität
Erfolgsanalyse
Rentabilität:
ROI
= Umsatzrendite x Kapitalumschlag
Umsatzrendite
= EBIT (Betriebsergebnis) / Umsatz
(
Handel 2-3% / Produktion 7-12%
)
Kapitalumschlag
= Umsatz / Durchschnitt. GK (
Handel 2-9 / Produktion 0,5-2
)
EK-Rendite
= EBT / Durch.EK (
10-20%
)
GK-Rendite
= EBIT / Durch.GK (
3-5%
)
Betriebsergebnis:
GKV:
Rohertragsspanne
= Rohertrag / Gesamtleistung
Material-, Personal-, AfA-Quote
= ... / Gesamtleistung
Personalaufwand pro MA
= Personalaufwand / Durch.Belegschaft
Leistung pro MA
= Gesamtleistung / Durch.Belegschaft
Bestandsveränderungen
: + Produktion auf Lager / - Umsatzsteigerung
UKV:
Bruttoergebnisspanne / HSKT- / V&VwK-Intensität
= ... / Umsatz
HSTK: 80% / VK: 5-7% / VwK: 15-20%
JÜ
+ Steuern
= EBT + Finanzergebnis & Außerordentliche
= EBIT + AfA immateriell
= EBITA + AfA AV
=
EBITDA
Finanzergebnis:
Zinsdeckungsgrad
= EBIT / Zinsaufwand (muss >100%)
Zinsbelastung
= Zinsaufwand / Kredite
Beteiligungsrendite
= Beteiligungsergebnis / Antelie
Börsenbewertung von Aktien:
KGV
= (Kurs pro Aktie x Anzahl) / Gewinn (
10-20%
)
Gewinn pro Aktie
= Gewinn / Anzahl Aktien (künftige Dividendeerhöhungen)
Dividendenrendite
= Dividende / Börsenkurs (
6-7%
)
Bilanzkurs
= EK / Gezeichnetes Kapital
Börsenkurs
= Aktienpreis / Nominalwert
Reporting & IT-Controlling
SUCCESS:
SAY
Überschrift = Hauptidee
UNIFY
Bedeutung (PY grau, CY Blau, Budget vs Forecast)
CONFEDENCE
Info verdichten, ohne Bedeutung weglassen
CHECK
Qualität (Skala nicht verfälschen)
EXPRESS
Richtiges Diagramm wählen
SIMPLIFY
Schrift gleich, max 6 Farben, kein 3D & fett
STRUCTURE
Logisch gliedern: gleichartige Elemente, überschneidungsfrei, erschöpfend (Total = 100%)
Diagrammen:
Kreis:
Strukturvergleiche
Balken:
Objekt-, Korrelationsvergleiche
Säulen:
Plan/Ist, Ist/Ist, Häufigkeitsvergleiche
Linien:
Plan/Ist, Ist/Ist
Punkten:
Korrelationsvergleiche
In Präsentation:
Säulen&Linien: 50% / Balken: 25% / Punkten: 10% / Kreis 5%
Dashboard:
max 6 Elemente pro Seite
Hochrechnung
- Fortschreibung der Ist-Entwicklung auf Basis Statistischer Modelle (z.B. Methode kleinster Quadrate)
Prognose
= Hochrechnung + Entwicklung der Zukunft
Forecast
= Prognose + Maßnahmen