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Evaluación del ambiente externo de una compañía (Este marco señala cuatro…
Evaluación del ambiente externo de una compañía
la formulación de una estrategia comienza con la evaluación de la situación actual de la empresa. Son especialmente pertinentes dos aspectos:
las condiciones competitivas de la industria en que opera la compañía (su ambiente externo)
los recursos y capacidades organizacionales de la compañía (ambiente interno)
Los pasos a seguir para lograr una estrategia ganadora son:
1) analizar estratégicamente el ambiente interno y externo
2) Construir una visión estratégica hacia dónde dirigir a la empresa
3) identificar las opciones estratégicas prometedoras
4) Elegir la mejor estrategia y un modelo de negocio para la empresa.
Todas las empresas operan en un macroambiente que consta de seis componentes principales:
Factores políticos
Condiciones económicas
fuerzas socioculturales
factores tecnológicos
factores del entorno
factores legales y regulatorios
El modelo de competencia de cinco fuerzas es, por mucho, la herramienta más poderosa y utilizada para diagnosticar de manera sistemática las principales presiones competitivas en un mercado y evaluar la fortaleza e importancia de cada una.
Este modelo sostiene que las fuerzas competitivas que afectan la rentabilidad de la industria trascienden a la rivalidad entre competidores e incluye presoines que nacen de cinco fuentes:
1) la competencia de vendedores rivales
2) la competencia de nuevos participantes
3) la competencia de los productos sustitutos
4) el poder de negociación de los proveedores
5) poder de negociación de los clientes
Presiones competitivas creadas por la rivalidad entre vendedores:
La rivalidad aumenta cuando la demanda del comprador crece más despacio, o decae.
La rivalidad se incrementa cuando a los compradores les resulta menos costoso cambiar de marcas.
-La rivalidad se incrementa cuando los productos de los vendedores rivales tienen menos diferenciación.
La rivalidad es mayor cuando hay capacidad de producción, sobre todo si el producto de la industria conlleva altos costos fijos o de almacenamiento.
La rivalidad se intensifica cuando se incrementa el número de competidores, y cuando estos se van equiparando en tamaño y fuerza competitiva
La rivalidad es más intensa conforme aumenta la diversidad de los competidores, en términos de dirección, objetivos y estrategias de largo plazo
La rivalidad es mayor cuando hay barreras que evitan que las empresas no rentables salgan de la industria
Presiones competitivas asociadas con la amenaza de nuevos participantes:
Las amenazas de la entrada son más fuertes cuando:
las barreras e entrada son bajas
los miembros de la industria no quiere o no pueden oponerse a los nuevos ingresos.
los presentes miembros de la industria buscan ampliar su mercado entrando en segmentos de producto o áreas donde no tiene presencia
la demanda del comprador crece con rapidez y los recién llegados prevén ganancias atractivas sin provocar una fuerte reacción de las empresas presentes.
Las amenazas de la entrada son más débiles cuando:
Las barreras de entrada son altas
fuerte diferenciación de producto y lealtad a la marca
fuerte efecto en cadena
elevados requerimentos de capital
Acceso preferencial a los canales de distribución
políticas gubernamentales restrictivas
el panorama de la industria es incierto.
Presiones competitivas de los sustitutos:
Si los sustitutos están disponibles con facilidad
Si los compradores consideran que los sustitutos tienen un precio atractivo en relación con su calidad, desempeño y otros atributos.
si los costos que incurren los compradores al cambiar a sustitutos con altos o bajos.
Presiones competitivas provenientes del poder de negociación del proveedor:
Si la demanda de productos de los proveedores es alta y hay escasez
Si los proveedores abastecen de un insumo diferenciado que mejores el desempeño o calidad del producto de la compañía
si es difícil o costoso para los miembros de la industria cambiar sus compras de un proveedor a otro
si hay buenos sustitutos de los productos de los proveedores
si los miembros de la industria son clientes importantes de los proveedores.
Presiones competitivoas del poder de negociación del comprador y de la sensibilidad al precio: El poder de negociación de los compradores es mayor cuando:
los costos por cambiar a marcas competidoras son relativamente bajos
son grandes y pocos en relación al numero de vendedores
si están bien informados de los productos, precios, y costos del vendedor
si puede retrasar sus compras e incluso abstenerse de comprar
la sensibilidad al precio del comprador se incrementa cuando tiene bajos ingresos o bajas ganancias
los compradores son más sensibles al precio si el producto representa una gran fracción de sus compras totales.
Muchos avances afectan a una industria los suficiente como para convertirse en fuerzas impulsoras:
cambio en la tasa de crecimiento de largo plazo de una industria
Globalización creciente
Nuevas capacidades y aplicaciones de internet
cambios en quién compra el producto y cómo lo usa
cambio tecnológico e innovación del proceso de manufactura
innovación de producto y marketing
Entrada o salida de empresas importantes
Difusión del conocimiento técnico entre empresas y países
cambios de costos y eficiencia
Reducción de incertidumbre y riesgo de negocios
influencias regulatorias y cambios en la políticas gubernamentales
cambio de las preocupaciones, actitudes y estilos de vida de una sociedd
Este marco señala cuatro indicadores de las probables acciones y respuestas estratégicas de un rival.
Estrategia Actual: para predecir los movimientos de un competidor, los estrategas de la empresa necesitan entender bien la estrategia actual de cada rival.
Objetivos: la evaluación de los objetivos de un rival debe incluir sus objetivos de desempeño financiero y estratégico
Capacidades: los movimientos y respuestas estratégicas de un rival se hacen posibles y a las vez están limitados por su conjunto de capacidades disponibles.
Suposiciones: la forma de pensar de un rival acerca de su situación tiene un gran impacto en su comportamiento
¿Cuáles son los factores de importancia estratégica en el macroambiente?
Fuerzas competitivas de la industria
identificación de las fuerzas impulsoras en una industria
Marco para el análisis de los competidores