『戦略の失敗は実行の失敗？売上げ拡大のための卓越した実行力』
経営者の課題感
前提（背景）
競争力の本質を見極める
デジタル技術の発達
（コンサルタントやビジネススクールなどにより）
戦略が多用されている？
技術やアイディアは模倣されやすくなってきている(汎用化・同質化)
大企業は中小企業の市場まで進出してきている
自分の考えを戦略に落とし込んで実行してほしい
戦略はもちろん大事、でも実行がさらに大事
リソースが限られている
じゃあ、中小企業はどんな打ち手を打てばよいのか？
戦略
実行
絞り込み強み戦略
戦術の落とし込み
実行の徹底
戦術の磨きこみ
戦略は大概合理的にできている
でも、差が出るのは実行
多くの関係者(部門)が関わる？
考える現場を作る
KPT(学習する)
⭐ スマートなブレインワーク（戦略力）に頼るのではなく、リアリティ満載なレッグワーク（現場力）こそが、日本の成長エンジンを生み出す知恵の源泉
トレードオフとは言うが…
⭐ 非連続的な変化を想定外の多くの機会の宝庫にするのか、それとも危機にするのかは、自分との競争次第
(⛔ここまでは言えないか？ )同じところで反復学習していたのではダメ、学習の場をずらして、新しい場で得意の学習能力を発揮する
よかったこと、悪かったところ、次回試してみること
戦略・戦術はあくまでも仮説であり、各自立場もあるため、現場の方々は戦略に対して100%納得しなくても良い
でも、絶対に行わなくてはいけないのは、実行徹底への同意
理由：検証時に、実行不足によりやり直しにならない様にするため
再度最初からになってしまっては、現場の士気も低下し、頓挫してしまう原因にもなってしまいます。
① 戦略の核への理解
戦略の細部まで100%納得いただくのは難しい場合があるので
戦略の核には納得してもらう必要がある
② 実行者に選択肢を与える
「すぐに行うこと」「計画的に行うこと」「行なった方が良いこと」「行わない方がいいこと」を抽出する
Ready：組織が変革を必要とする理由を理解しているか？
Willingness：組織や個人が変革したいという意欲(意志)を持っているか
Ability：組織が変革をやり遂げる能力があるか
つまり、変革の必要性を理解して、何を夜雨べきかわかっているのか。やる気があるのか。やれるだけの能力が備わっているのか。(BCG)
事実ベースでの確認
戦略策定者はフィードバックに聞く耳をもつ
⚠現場の声は得てして、定性的で要領を得ていなかったり、理屈になっていなかったりするがしっかり受け止める : :
https://app.asana.com/0/948092140881441/958215045144823
⚠ https://app.asana.com/0/948092140881441/958215045144823
論理性：聞いている者が、なるほど正しい、あるいは問題がないと思うこと
ストーリー：全体が一つのストーリーになっていること(わかりやすさ)
ワクワク・どきどき：楽しそう、面白そうという印象
自信・安心を与える：難しい話ではない、自社でできると思わせる。あるいは、失敗したところで、取り返しがつく、大したことがないと思わせる
③アクションプランの作成
誰が、何を、いつまでに、どのくらい(どのレベルまで)行うのかを決める
これをいかに組織のオペレーションに落とし込まれているかが経営者がなすべきこと？
⭐ 実際の経営は、オペレーションも戦略も磨きをかける必要がある。その２つは独立関数ではない。オペレーションの中から戦略が生まれ、戦略がオペレーションを異次元の高みに誘導していく
簡単に模倣できない？
実践の中で学ぶ
⚠メビウス運動
by 学習優位の経営
顧客接点→(成長エンジン)→組織DNA→顧客洞察→(成長エンジン)→事業現場
仮説・実践・検証の結果、市場からのフィードバックがポジティブであれば「学習」サイクルを回し、ネガティブであれば「脱学習(これまで学習したことにとらわれない)」サイクルに切り替える
⚠ と言うよりかは、成熟経済ではゼロ・サム型の市場でしかない
by 学習優位の経営
⚠マイナス・サムの時代ではシェアの取り合いから一時的には生き延びられたとしても、市場の縮退とともにいずれジリ貧は免れない
⚠コンセプト先行型の戦略論が「グローバルスタンダード」と言う名のもとにもてはやされ、概念論にずれていった？
by 学習優位の経営