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CH.9 組織的成長與變革 (繁文縟節的危機---因合作而成長_ 隨著組織的成長，組織的協調機制反而取代組織目標，成為組織成員的工作目的，而無法專…
CH.9 組織的成長與變革
繁文縟節的危機---因合作而成長_
隨著組織的成長，組織的協調機制反而取代組織目標，成為組織成員的工作目的，而無法專心於組織目標達成的危機
總管理處的幕僚專家數量減少，或者被指派到其他工作崗位、到跨功能團隊扮演諮詢，而非指導的角色
為了解決特定問題，組成矩陣式團隊
團體的組織從過去的功能編組，轉變成任務的行動團隊
簡化之前的正式系統，並結合到單一而多重目標的系統
焦點集中在藉由團隊行動快速解決問題
重要管理者之間經常舉辦會議，焦點集中在組織中最重要的問題
教育訓練著重於管理者在管理團隊與衝突時所需人際與行為技巧
即時的資訊系統整合到日常工作中
報酬與激勵系統設計成鼓勵團隊而非個人
組織成長的危機與轉機
自主性危機---因授權而成長_
由專業經理人主導組織運作，使前線開發人員無法掌控新產品發展，使公司無法及時因市場需求與帶來的危機的創意部門人員因缺乏對新產品發展與創新的控制權而倍感挫折
利用利潤中心或紅利做為激勵方式
高階管理者根據各部門定期的報告，進行例外
生產與行銷領域的基礎主管被賦予更多的責任
高階主管不會經常與員工直接溝通，取而代之的是會議、電話，或者到員工的工作現場進行短暫視察
控制的危險---因協調而成長_
缺乏統合性計畫、資金、技術，甚至人力資源任由不同部門各憑本事發展下，自主性高的部門主管逐漸偏向本位主義，組織因而失去控制
總管理處聘請人數眾多的幕僚人員，來發動全公司的控制計畫，並且重新檢視直線人員的工作職權
暪個產品集團都被視為一個投資中心，是否進行某項投資的基準就是該投資的資本回收能力
建立起正式的規劃流程並刻意審查
公司的總管理部集權統籌某些科技功能，例如資訊處理系統，但是其日常作業仍然歸屬各分公司
利用股票選擇權與全公司的利潤分享來創造對整個公司的認同感
分權的單位被整合進一個產品集團
領導的危機---因指揮而成長_
當企業逐漸擴張，組織繼續成長，員工規模擴大，創業者無法妥善處理所有的業務，因而出現決策錯誤的可能性增加。是組織的第一個成長危機
階級或職位上的溝通愈來愈正式、非私人化
新建立的高階管理階層負起建構組織方向的工作，基層管理者負責專業功能，而非自主性的決策
逐步建立起存貨與採購等會計系統
組織結構開始偏向功能性發展，生產功能與行銷功能分成不同的部門，員工的工作也開始專業化
啟動變革管理
展現領導力，推動所有成員參與變革
促進行動，移除變革障礙
創造進程戰果
溝通變革的願景
確保堅定的領導人能持續推動變革
鞏固戰果，再接再厲
讓新做法深植企業文化
營造組織變革氣氛
建立一個領導團隊
提出願景
升高危機意識
組織變革
組織環境的因素
科技引發的組織變革
組織內部的因素
結構與策略引發的組織變革