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MANAGEMENT - Adapter la structure (Les structures types (La structure…
MANAGEMENT - Adapter la structure
La structure de l'entreprise
Ensemble des dispositifs selon lesquels une entreprise répartit, coordonne et contrôle ses activités.
Structure conçue en fonction des choix en matière de spécialisation (ou division) du travail et de centralisation/décentralisation des décisions.
Doit permettre à l'entreprise d'organiser l'action collective et d'atteindre ses objectifs stratégiques de façon efficiente.
Combinaison de ressources et de moyens destinée à assurer la division et la coordination du travail.
Ensemble de fonctions et de relations qui déterminent formellement les missions que chaque unité d'une organisation doit accomplir et les mécanismes de coordination entre ces unités.
La structure repose sur deux principes fondamentaux : la division en tâches interdépendantes à effectuer, la coordination des tâches pour assurer leurs interdépendances de manière cohérente.
Les paramètres de conception
Le pouvoir de décision
Pouvoir : capacité d'un individu d'agir sur les comportements d'autres individus pour obtenir des résultats conformes à ses objectifs.
Les individus ne sont pas totalement libres de décider mais ne sont pas non plus soumis au pouvoir. Ils disposent d'une marge de liberté relative.
La spécialisation
La spécialisation verticale
Détermination de la ligne hiérarchique, c'est à dire du nombre de niveaux hiérarchiques.
La spécialisation horizontale
Décomposition des tâches à effectuer selon plusieurs critères, comme les fonctions, les produits, les clients.
La décentralisation
Généralement sur des décisions opérationnelles
Rarement sur des décisions stratégiques
La décentralisation verticale
Transfert du pouvoir formel de décision vers le bas de la ligne hiérarchique (entre individus disposant du même niveau d'autorité hiérarchique), à proximité du lieu d'exécution de la décision.
La décentralisation horizontale
Transfert du pouvoir de décision sur une même ligne hiérarchique ou à des personnes en dehors de la ligne hiérarchique (ex : experts).
L'autorité
Droit inhérent à une position hiérarchique de donner des ordres et de les voir exécuter.
Aspect formel du pouvoir.
Autorité statutaire/hiérarchique
Autorité provenant du statut que détient l'individu.
La délégation d'autorité
Consiste à confier à un subordonné, non détenteur d'une autorité statutaire, tout ou partie du pouvoir de décision détenu par une autorité du fait de son statut ou sa position dans une structure hiérarchique.
Au sens juridique c'est un acte juridique. L'individu qui reçoit cette délégation (délégataire) assume en contrepartie les obligations et les responsabilités liées aux pouvoirs qui lui ont été délégués.
Les mécanismes/modes de coordination
La division du travail nécessite un mode de coordination pour assurer la cohérence des actions menées.
"ciment" qui fait tenir ensemble les composantes d'une organisation.
H.Mintzberg
Les modes de coordination sont complémentaires et quasiment tous présents dans une organisation. Un mécanisme peut être privilégié à un moment ou à un autre de la vie de l'entreprise.
Cf. Taylorisme & Toyotisme (économie)
L'ajustement mutuel / par communication informelle
Communication directe entre salariés.
Connaissances et savoir-faire échangés entre les membres qui s'adaptent ainsi les uns aux autres.
Les tâches s'ajustent entre elles sans intervention d'une autorité extérieure à ceux qui exécutent les tâches de manière autonome.
La supervision directe
Coordination hiérarchique par le biais d'un supérieur qui donne des ordres et vérifie les résultats.
Rapports hiérarchiques
La standardisation du travail par le biais...
Uniformiser les pratiques de travail de manière que les tâches s'ajustent systématiquement entre elles.
... des procédés
, qui permettent de préciser et de programmer le contenu des tâches (normes techniques, manuel de procédures).
... des résultats
, avec, par exemple, la définition de ce qui est attendu en termes de caractéristiques d'un produit (quantitatifs ou qualitatifs).
... des qualifications
, avec la définition des savoir-faire nécessaires pour effectuer un travail (qualifications, compétences).
... des normes
, de façon à ce que chacun travaille à partir d'un ensemble commun de données ou de croyances (normes techniques, environnementales, ...)
L'organigramme : représentation traditionnelle de la structure
Représente de façon schématique la structure de l'entreprise.
Instrument d'information interne mais aussi externe.
Permet de visualiser ...
... les niveaux et les relations hiérarchiques.
... les choix effectués en matière de spécialisation du travail.
Limites de l'organigramme
C'est une représentation simplifiée.
Donne un image statique de la structure de l'entreprise.
Donne une image formelle et partielle de la structure de l'entreprise.
En effet, il ne représente pas la structure informelle qui se superpose à la structure formelle.
La structure informelle
Manière dont les membres du personnel gèrent effectivement leurs relations.
Permet de détourner les contraintes de la structure formelle grâce à des échanges interpersonnels.
Peut parfois entraver le fonctionnement de l'entreprise.
Elle ne doit pas être ignorée par les dirigeants.
Les déterminants de la structure
Les facteurs de contingence
Variables internes ou externes à l l'organisation qui influencent de manière déterminante les pratiques décisions managériales.
Liens entre la structure, l'environnement et la stratégie
Le lien stratégie-structure
A.D.CHANDLER (60's)
Chaque changement de stratégie est généralement suivi d'un changement de structure pour éviter l'inefficacité et l’inefficience de l'entreprise.
"La structure suit la stratégie".
MAIS
Le changement de structure n'intervient que si la structure existante s'avère inadaptée à la nouvelle stratégie et fait souvent suite à un changement de dirigeant.
Le lien environnement-structure
T.K.BURNS et G.M.STALKER
La structure des entreprises industrielles est expliquée par le degré de stabilité de l'environnement de l'entreprise.
Les organisations doivent mettre en place des structures flexibles pouvant s'adapter rapidement et de manière appropriée à ces évolutions constatées ou anticipées.
Environnement stable
Changements peu fréquents et prévisibles.
Structure mécaniste / mécanique / rigide
Structure figée et adaptée à un environnement stable et prévisible.
Peut changer pour s'adapter à des changements anticipés sur le long terme mais non adapté à des changements brusques et non prévus.
Spécialisation des tâches
Centralisation du pouvoir de décisions
Hiérarchie stricte
Formalisation des procédures
Postes de travail normalisés
Environnement instable
Changements fréquents et le plus souvent imprévisibles.
Structure organique / souple
Structure flexible et adaptée à un environnement changeant et imprévisible.
Rapidement évolutive du fait de sa souplesse organisationnelle et de son absence de formalisation.
Capable d'adapter rapidement son offre de biens ou services à l'évolution des besoins.
Capable de répondre plus efficacement aux attentes de ses clients, de ses usagers ou de ses adhérents.
Pas de spécialisation des tâches mais une adaptation permanente, une redéfinition régulière.
Décentralisation des décisions
Hiérarchie limitée/souple, importance de l'ajustement mutuel
Faible formalisation des procédures
Règles non contraignantes
Membres capables d'adapter leurs compétences face à de nouvelles situations de travail.
P.R.LAWRENCE et J.W.LORSCH
Prolongent les travaux de BURNS et STALKER.
Ils décomposent l'environnement de l'entreprise en sous-environnements (ex : de marché, de production, d'innovation) dont les caractéristiques en termes d'instabilité et de complexité sont différentes.
Pour répondre aux spécificités de chacun de ces sous-environnements, l'entreprise est organisée en sous-systèmes (ex : vente, production, recherche) ayant une structure organiques ou mécaniste.
Ils mettent en évidence une dialectique "différenciation-intégration" et la nécessité d'un équilibre entre les deux.
Différenciation
Intégration
La cohésion de l'entreprise nécessite une collaboration de qualité entre les différents sous-systèmes (par ex par le biais de la hiérarchie ou d'équipes transversales) de façon à éviter les conflits ou les tensions entre ces sous-systèmes.
Chaque sous-système de l'entreprise adopte une logique de fonctionnement différente et une structure interne adaptée aux caractéristiques de son sous-environnement.
Les facteurs de contingence internes
Le système technique
La technologie mise en oeuvre
J.WOODWARD
L'entreprise est influencée par ses choix techniques de production. Il n'existe pas de structure idéale.
Les structures mises en place par les entreprises industrielles sont adaptées au type de système technique qu'elles utilisent.
Production à l'unité ou en petites séries
Production unique ou en petit nombre répondant aux demandes des utilisateurs.
Division verticale peu importante
Décentralisation des décisions
Ajustement mutuel
Travail en équipe
STRUCTURE DE TYPE ORGANIQUE
Production de masse
Production à grande échelle de produits standardisés (ex : pièces détachées de l'automobile)
Forte spécialisation horizontale et verticale du travail
Standardisation des procédures
STRUCTURE DE TYPE MECANISTE
Production en continu
Production automatisée et en continu d'un produit unique (ex : raffineries de pétrole, usines chimiques, ...)
Travail qualifié
Hiérarchie développée compte tenu de la complexité technique de l'activité mais aussi de la décentralisation
Coordination formalisée
Nécessité d'un ajustement mutuel
SYSTÈME DE TYPE PLUTÔT ORGANIQUE
L'âge
Etroitement lié à la taille
Une entreprise ancienne :
une forte spécialisation du travail
des procédures plus formalisées que ceux d'une entreprise jeune
coordination qui repose fortement sur un ajustement mutuel.
faible spécialisation du travail.
Ces caractéristiques s'expliquent par l'existence d'un effet d'expérience qui la conduit à formaliser les procédés.
La taille
Etroitement lié à l'âge
Plus l'organisation est grande :
plus les tâches y sont spécialisées
plus les décisions sont décentralisées
plus les unités sont différenciées
plus l'intégration est développée par des mécanismes de standardisation des procédures, de supervision directe et une communication formelle
La culture
Ensemble d'éléments tangibles, visibles et audibles, de valeurs, de croyances et de symboles propres à une organisation permettant de la différencier d'une autre organisation.
Les composantes culturelles sont souvent liées à son histoire et à ses valeurs véhiculées par les individus qui l'ont créée.
Partagée par ses membres
Influence la manière dont les managers exercent leur pouvoir de décision.
G.HOFSTECHE
Les structures varient en fonction des pays.
La structure dépend essentiellement de deux éléments liés à la culture nationale ...
Distance hiérarchique
(plus ou moins grande acceptation de la hiérarchie par les individus)
Contrôle de l'incertitude
(plus ou moins grande acceptation par les individus de l'incertitude)
Le pouvoir dans l'organisation
(Centralisée ou décentralisée)
Décentralisée : valorisation des initiatives, délégation de la prise de décision.
Les facteurs de contingence externes
Les changements ...
... technologiques
... économiques
... écologiques
Les structures types
La structure simple
typique des petites entreprises de production ou de distribution (artisanat, petit commerce).
rôle central de la direction : elle entretient des relations avec tout le personnel.
faible standardisation des procédures
faible formalisation des tâches
favorise la flexibilité de l'entreprise à la motivation des salariés.
difficultés : elle repose essentiellement sur les qualités du dirigeant (compétences, capacité à contrôler et coordonner l'activité).
La structure fonctionnelle
"Forme U"
Forme "par unités" A.D.CHANDLER
lorsque l'entreprise se développe car une nécessaire plus grande spécialisation (horizontale et verticale) et standardisation du travail.
regroupement des activités en entités spécialisées et homogènes (direction marketing, direction de la production, direction RH, direction comptable, ...).
quand l'entreprise se développe, le dirigeant a besoin de s'entourer de spécialistes dans divers domaines. On parle alors de l'existence d'"organes d'état-major"
Avantages de la structure fonctionnelle
structure adaptée aux entreprises spécialisées
structure simple et claire dans son fonctionnement
spécialisation par fonctions qui permet le recours à des compétences spécialisées et la concentration des ressources
économies d'échelle
Inconvénients de la structure fonctionnelle
forte centralisation des décisions et ligne hiérarchique développée
forte standardisation des procédés
démotivation des salariés
risque de conflits entre directions fonctionnelles et de débordement de la DG
tendance à la rigidité et faible réactivité à l'environnement
La structure divisionnelle
"Forme M" A.D.CHANDLER
découpage de l'entreprise en divisions autonomes (produits, zones géographiques, clients, ...)
chaque division (en général de forme fonctionnelle) a sa propre direction et constitue un centre de profit autonome.
décentralisation des décisions : les directeurs de division n'ont pas le même rôle que la DG
Rôle de la DG
Elaboration de la stratégie globale
Définition de services communs à l'ensemble des divisions (service juridique, service planification, contrôle, ...)
Désignation des directeurs de division
Allocation des ressources à chaque division
Contrôle de la performance de chaque division
Avantages de la structure divisionnelle
flexibilité du fait de la décentralisation qui permet des décisions adaptées aux marchés visés
coordination efficace autour de chaque division
possibilité de créer de nouvelles divisions ou d'en supprimer facilement
Risques de la structure divisionnelle
dispersion des ressources et de déséconomies d'échelle
conflit entre les divisions pour l'obtention des ressources
manque de cohérence globale de l'entreprise
La structure matricielle
découpage par fonctions ET par divisions
permet la combinaison des avantages des structures fonctionnelle divisionnelle
dans les entreprise multinationales ou conduisant des projets complexes
Cf schéma structure matricielle
Avantages de la structure matricielle
collaboration entre salariés sur un thème commun
combinaison de plusieurs points de vue de spécialistes de leur domaine
adaptation à l'environnement
Risques de la structure matricielle
problèmes de communication entre les responsables et de définition des rôles du fait de la double hiérarchie
problèmes de coordination entre des salariés ayant une "culture métier" différente
risque de lenteur des décisions
difficulté de contrôle des coûts
L'approche par les configurations structurelles
H.MINTZBERG
Les typologies traditionnelles ne tiennent pas compte suffisamment de la diversité des structures existantes. Elles ne font que les classer en fonction de modèles types.
Il dénombre 5 composantes de base d'une structure.
Le poids et la force de chacune des composantes dans la structure d'une entreprise déterminent, en fonction des mécanismes de coordination et des différents facteurs de contingence, des combinaisons cohérentes que H.MINTZBERG appelle les "configurations structurelles".
Il en déduit 7 configurations possibles.
Les 5 composantes de base d'une configuration structurelle
H.MINTZBERG
(70's)
Cf. schéma "les 6 composantes de base"
Le sommet stratégique
Equipe dirigeante qui pilote et représente l'entreprise
Le centre opérationnel
Salariés qui effectuent le travail de base de production ou servuction
La ligne hiérarchique
Managers qui assurent la coordination entre le sommet stratégique et le centre opérationnel
Ajout d'une 6ème composante de base
H.MINTZBERG
(80's)
L'idéologie : la partie la moins visible
Système de valeurs et de croyances (la culture) qui guide les actions des membres de l'entreprise.
La technostructure
Analystes chargés de fonctions d'études, de prescriptions ou de contrôles en dehors de la ligne hiérarchique
Le support logistique
Différents services assurant des services de soutien aux autres entités de l'entreprise (assistance technique, administration du personnel, comptabilité, ...)
Les 5 configurations structurelles
H.MINTZBERG
(70's)
Organisation entrepreneuriale
Forte centralisation des décisions
Faible division horizontale
Ligne hiérarchique et support logistique réduits
Centre opérationnel important
Coordination par supervision directe
ex : petite entreprise ou nouvelle entreprise dont le dirigeant est le propriétaire et qui évolue dans un environnement stable.
Organisation mécaniste (ou bureaucratique)
Importance de la technostructure, du support logistique et de la hiérarchie
Forte centralisation et division du travail
Coordination par standardisation des procédés
ex : grande entreprise industrielle évoluant dans un environnement peu complexe et produisant en masse.
Organisation divisionnalisée
Importance du sommet stratégique et de la ligne hiérarchique du fait de la décentralisation des décisions à des divisions autonomes
Coordination par standardisation des résultats
ex : grande entreprise diversifiée ou internationale évoluant dans des sous-environnements hétérogènes.
Ajout de
deux autres configurations structurelles
H.MINTZBERG
(80's)
Organisation missionnaire
Rôle très important de l'idéologie (normes et croyances auxquelles les membres de l'entreprise adhèrent) - Notamment lors de la définition des missions de l'entreprise, l'exercice de ses activités ou la gestion des emplois.
Coordination par le biais d'une standardisation par les normes dans l'une des cinq configurations types.
Organisation politique
Pas vraiment une forme structurelle
Insistance sur la dimension politique qui existe dans toute entreprise du fait de l'existence de jeux de pouvoir entre individus et/ou groupes.
Fonctionnement de l'entreprise pouvant être perturbé dans la mesure où les modes traditionnels de coordination cèdent la place à une coordination informelle basée sur des jeux de pouvoir et d'influence.
Organisation professionnelle
Importance du centre opérationnel très qualifié et du support logistique
Décentralisation des décisions
Coordination par standardisation des qualifications
ex : cabinet d'expertise comptable, société de conseil dans un environnement complexe et ayant souvent une production unitaire.
Organisation innovatrice (ou adhocratie)
Importance du centre opérationnel avec des experts répartis en équipes pluridisciplinaires de spécialistes
Coordination par ajustement mutuel
ex : entreprise jeune ou travaillant par projets dans un environnement dynamique, instable et complexe (agence de pub).
Les formes d'organisation flexibles
La structure transversale / flexible
Les structure traditionnelles ne permettent pas de s'adapter à un environnement complexe et instable.
Nécessité d'une forme d'organisation flexible/transversale.
Objectif : permettre une plus grande coopération entre les unités et les membres de l'entreprise.
L'organisation par processus
Processus : ensemble d'activités reliées entre elles par des flux de différentes natures (physique, financière ou informationnelle) et qui, combinées entre elles, permettent de fournir une prestation ou un produit à un client interne ou externe à l'entreprise.
Dans une structure fonctionnelle, les processus sont fragmentés et leur réalisation peut être longue puisque les fonctions priment.
Chaque fonction doit gérer tous les processus.
Les processus stratégiques
Leur analyse permet d'identifier les dysfonctionnements et d'améliorer l'organisation de l'entreprise.
Ils sont créateurs de valeur pour le client et d'avantage concurrentiel pour l'entreprise.
Le reengineering
(M.HAMMER et J.CHAMPY)
Une remise en cause fondamentale et une redéfinition radicale des processus opérationnels, pour obtenir des gains spectaculaires dans les performances critiques que constituent les coûts, la qualité, le service et la rapidité.
C'est reconfigurer l'entreprise autour de ses processus dans une optique de transversalité.
Las avantages d'une organisation par processus
Gain de temps
Réduction des coûts (par élimination des activités redondantes et leur synchronisation au sein d'un même processus)
Flexibilité et réactivité (grâce à la réduction des niveaux hiérarchiques, à une réponse adaptée aux attentes des clients, aux besoins d'innovation).
Les inconvénients d'une organisation par processus
Reconfiguration qui nécessite du temps et la mobilisation de plusieurs leviers d'accompagnement (évolutions du style de management, du système qualité, de la gestion des RH qui doivent intégrer la notion de processus)
Risque de réduction des effectifs
L'organisation par projets
(déf. AFNOR)
Projet : démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir. [...] Un projet est défini et mis en oeuvre pour élaborer une réponse au besoin d'un utilisateur, d'un client ou d'une clientèle et il implique un objectif et des actions à entreprendre avec des ressources données.
Les principales caractéristiques d'un projet
Activité temporaire (durée de vie limitée puisque le projet disparaît une fois l'objectif atteint à une date souvent fixée (existence d'une contrainte de temps).
Activité non répétitive (suppose la définition de tâches spécifiques au projet, puisque celui-ci permet de satisfaire un besoin particulier du client avec des ressources données).
Activité soumise à une certaine incertitude (des aléas peuvent survenir au cours du projet puisqu'il suppose une démarche progressive de construction d'une réalité (et donc ne permettant pas de spécifier par avance, de façon détaillée, toutes les actions)).
Possible dans une structure fonctionnelle ou matricielle.
Souvent source de constitution d'une équipe temporaire constituée de salariés aux connaissances et compétences distinctes et complémentaires, placés sous la responsabilité unique d'un directeur de projet.
Les avantages d'une organisation par projets
Transversalité et flexibilité de l'entreprise
Equipe projet stable avec des membres impliqués, productifs et réactifs, sous la responsabilité d'une seule personne
Echange de connaissances et de compétences et apprentissage collectif
Les risques d'une organisation par projets
Risque de dépassement des contraintes de temps et de ressources (financières)
Risque de perte des savoirs et des savoir-faire à la fin du projet
Risque de démotivation de salariés ne participant pas au projet
L'entreprise réseau
Réseau : ensemble d'éléments reliés entre eux.
Pour une entreprise : forme d'organisation particulière caractérisée par l'existence de relations entre des entités indépendantes qui poursuivent un objectif commun.
Poussé à l'extrême, on parle d'entreprise virtuelle.
Origine de l'évolution de la structure vers une organisation en réseau :
le développement des alliances et partenariats entre entreprises
recours croissant à des stratégies d'externalisation
L'entreprise se trouve insérée dans un ensemble constitué d'autres entreprises auxquelles elle est liée par des relations contractuelles plus ou moins formalisées.
Les frontières externes de l'entreprise sont redéfinies et son périmètre devient flou.
La coordination est donc fondamentale.
Les TIC jouent un rôle clé.
Les avantages de l'entreprise réseau
Gain en flexibilité et en réactivité du fait de l'aspect organique de la structure (décentralisation, faible hiérarchie)
Réalisation d'économies du fait des stratégies d'externalisation et de partenariat
Concentration des ressources
Les difficultés de l'entreprise réseau
Perte de contrôle du réseau par l'entreprise qui se situe au centre du fait de l'autonomie des partenaires, souvent dispersés géographiquement et qui peuvent notamment adopter un comportement opportuniste.
Coûts de transaction élevés liés à la négociation de partenariats puis à la coordination entre les membres du réseau.
Problèmes sociaux
La dynamique structurelle
Les structures évoluent avec le temps pour s'adapter à l'environnement. La réussite de l'adaptation dépend de la conduite faite du changement organisationnel.
Le changement organisationnel
Modification, transformation de la structure de l'entreprise, c'est à dire de ses paramètres de conception et de ses mécanismes de coordination
Les caractéristiques du changement
Progressif (incrémental)
ou
Rapide
Progressif (incrémental)
Par étapes succesives
Rapide
Sans étape de transition
De façon brutale
Mineur
ou
Majeur
Mineur
Ne nécessite que des adaptations peu importantes
Majeur
Remet en cause fondamentalement l'organisation de l'entreprise
Les principaux déterminants du changement organisationnel
Croissance des effectifs et du CA
L'évolution de taille de l'entreprise la contraint à changer de structure
Elargissement du marché, notamment par internationalisation
Réorientations stratégiques
(A.D.CHANDLER)
Une modification de stratégies nécessite un changement organisationnel
TIC
Facilitent la coordination et la transversalité
Les différents processus de changement organisationnel pour conduire et réussir le changement.
Processus anticipé et planifié
Méthode traditionnelle de résolution d'un problème avec plusieurs phases
Diagnostic de la situation > Définition des objectifs du changement organisationnel > Mise en oeuvre > Contrôle des actions décidées
Démarche de réengineering
Identifier les processus stratégiques de l'entreprise > Analyser les dysfonctionnements > Définir et mettre en oeuvre des actions pour optimiser ces processus par rapport aux attentes des clients
Lorsqu'un changement se produit
dans un contexte de crise et d'urgence
Le modèle de Greiner
L.GREINER (1972)
La croissance de l'entreprise ne se fait pas de façon linéaire.
Il y a 5 phases de croissance de durée variable selon les entreprises.
Alternance entre période d'évolution stable (changements progressifs et mineurs) et période de rupture avec des moments de crise qui amorcent un changement organisationnel majeur.
La croissance par créativité
La croissance par direction
La croissance par délégation
La croissance par coordination
La croissance par collaboration
Cf. schéma "le modèle de Greiner"
Les difficultés à surmonter
Les représentations des dirigeants
La façon dont les dirigeants perçoivent et interprètent les évolutions externes et internes à l'entreprise influence les objectifs, les choix, les actions et contraignent le changement organisationnel.
Les jeux d'acteurs
Puisque le changement organisationnel conduit à une modification de la situation (et du pouvoir) des acteurs dans l'entreprise, ceux-ci mettent en oeuvre des stratégies et des jeux (M.CROZIER) pour maintenir leur situation et conserver leurs marges de liberté.
L'inertie de la culture d'entreprise