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Ch9 組織的成長與變革 (組織成長的危機與轉機 (繁文縟節的危機-因合作而成長 (團體的組織從過去的功能編組，轉變成任務的行動團隊。,…
Ch9 組織的成長與變革
組織成長的危機與轉機
領導的危機 – 因指揮而成長
高階管理層建構組織方向的工作，基層管理者負責專業功能，非自主性的決策者。
階級或職位上的溝通正式化、非私人化
組織結構功能性發展，員工的工作專業化。
自主性的危機 – 因授權而成長
利用利潤中心或紅利作為激勵方式
高階主管透過會議、電話，或者到員工的工作場所進行短暫的探視。
生產與行銷領域的基層主管被賦予更多的責任
控制的危機 – 因協調而成長
總管理處聘請人數眾多的幕僚人員，來發動全公司的控制計畫，並且重新檢視直線人員的工作與職權。
公司的總管理部集權統籌某些科技功能，例如資訊處理系統，但是其日常作業，則仍然歸屬各分公司。
建立起正式的規劃流程並刻意審查。
利用股票選擇權與全公司的利潤分享來創造對整個公司的認同感。
繁文縟節的危機-因合作而成長
團體的組織從過去的功能編組，轉變成任務的行動團隊。
為了解決特定問題，而組成矩陣式團隊。
焦點集中在藉由團隊行動快速解決問題。
簡化之前的正式系統，並結合到單一而多重目標的系統。
教育訓練著重於管理者在管理團隊與衝突時所需人際與行為技巧
報酬與激勵系統設計成鼓勵團隊而非個人。
葛林納 - 組織成長
授權---控制
協調---硬化
命令---自主
合作
創造力---領導
個案分享-無印良品
七項改革課題
改革4：量化銷售端開店標準
改革5： 力降運營成本至 30%
改革3：構建研發、設計一體的功能體系
改革6： 建立全員參與更新的員工手冊
改革2： 關掉 10% 的店鋪
改革7： 完整系統的員工教育體系
改革1： 處理大量滯銷庫存
三大理念
精選材質
修改工序
簡化包裝
松井中三
組織成長的危機
經驗至上主義
V型經濟
改革後無印良品的SWOT分析
劣勢
價格屬於高價位
商品替代性高
機會
消費者所得提高，物質需求提升
消費者日漸重視商品品質
中國信託共同推出「MUJI無印良品 聯名卡」
優勢
員工訓練良好
善盡環境與社會責任
可一次購足多樣化的商品
供多元消費管道
商品樣式很多,設計簡單
威脅
同樣產業的競爭者出現
啟動變革管理
展現領導力，推動所有成員參與變革
促進行動，移除變革障礙
溝通變革的願景
創造近程戰果
確保堅定的領導人能持續推動變革
鞏固戰果，再接再厲
鞏固戰果，再接再厲
營造組織變革氣氛
建立一個領導團隊
提出願景
升高危機意識
組織變革
外在環境的壓力
科技
未來的趨勢
數位通訊軟體
改革
例如：新竹貨運
因素
競爭者、消費者、供應商、政府
環境的改變
組織內部的需要
因素
是一個動態過程-----牽一髮而動全身
科技
高階主管的自覺
低層員工的抱怨
改革
行動規劃，Ex: 從單一事業跨足多角化事業