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MANAGEMENT - Élaborer une stratégie (La stratégie Définie par la…
MANAGEMENT - Élaborer une stratégie
La stratégie
Définie par la direction de l'entreprise.
Ensemble de décisions et de choix des actions et des moyens nécessaires pour atteindre les objectifs à LT de l'entreprise.
Orientation des activités d'une organisation à LT destinée à consolider ou à obtenir un avantage concurrentiel grâce à la mobilisation des ressources et des compétences de l'organisation dans un environnement incertain.
Deux niveaux d'analyse
Les stratégies globales
Corporate strategy
Consiste à choisir le ou les DAS (segmentation stratégique)
Assure la cohérence entre les DAS choisis
Concerne l'entreprise dans son ensemble
Spécialisation ou diversification
Spécialisation
Concentration sur un seul métier.
L'entreprise s'appuie sur ses ressources et compétences pour exercer un métier unique et y être leader.
Repose sur la maîtrise d'un savoir-faire.
Adaptée à un marché qui présente des perspectives importantes de développement.
I.ANSOFF
Matrice produits/marchés
Classement des formes de spécialisation
Marchés actuels - Produits actuels
Pénétration de marché
Accroître les PDM de l'entreprise en valorisant ses activités et ses produits.
Marchés actuels - Nouveaux produits
Développement de produits
Elargissement de la gamme de produits en créant de nouveaux modèles et de nouvelles versions de produits existants
Nouveaux marchés - Produits actuels
Extension du marché
Ex : ouverture sur le marché des particuliers, avant uniquement les professionnels
Nouveaux marchés - Nouveaux produits
Diversification
Les avantages de la spécialisation
Simplicité de gestion grâce à la concentration des ressources et des efforts sur un seul métier
Effets liés à l'expérience, haute maîtrise du métier.
Bonne connaissance du marché et des clients
Consolidation de l'image de marque de spécialiste
Economies d'échelle, réduction des coûts, répartition des coûts fixes sur de plus grandes quantités.
Les limites de la spécialisation
Dépendance à un produit ou à un marché qui exigfe souvent des investissements spécifiques.
Risque de saturation du marché (du fait de sa maturité, de l'entrée de nouveaux concurrents ou de produits de substitutions).
Risque de standardisation ou de banalisation de l'offre en cas d'absence d'innovation.
Diversification
Se développer dans plusieurs métiers (nouveaux marchés - nouveaux produits).
Cela exige une gestion de portefeuille d'activités diverses.
Par extension des compétences actuelles ou l'acquisition de nouvelles compétences.
Se produit parfois lorsqu'un produit autrefois sujet à une spécialisation est en phase de déclin.
Se produit parfois lorsque l'entreprise à des excédents financiers à placer sans que cela ne remette en cause sa position concurrentielle sur le premier marché.
I. ANSOFF
Distingue 2 types de diversification
La diversification conglomérale
Logique essentiellement financière.
Les ressources et compétences sont différentes.
La diversification liée (concentrique)
Permet de mobiliser des ressources et des compétences similaires à celles déjà possédées par l'entreprise pour réaliser les nouvelles activités.
Les avantages de la diversification
Répartition des risques entre les domaines d'activité (portefeuille d'activités)
Réalisation de synergies entre les domaines d'activité
Développement dans des activités porteuses et rentables
Relayer les activités menacées en saisissant des opportunités de marché.
Compenser la saisonnalité des activités
Utiliser des surcapacités de production ou placer des excédents financiers.
Réduction de la dépendance aux changements environnementaux
Les limites de la diversification
Besoins d'investissements et de financements importants
Difficultés à gérer en même temps et à coordonner des domaines d'activité différents
Dispersion des ressources et des compétences entre plusieurs activités pour lesquelles les synergies attendues ne sont pas toujours réalisées
Une autre typologie des stratégies de diversification
La diversification de placement
(en cas d'excédent de liquidités)
La diversification de confortement
(bouleverser le jeu concurrentiel pour renforcer les activités existantes)
La diversification de redéploiement
(quand les activités de base sont en phase de maturité, se reconvertir avant la disparition du métier principal)
La diversification de survie
(quand l'activité de base est en déclin et qu'il faut assurer la pérennité)
Intégration verticale ou externalisation
Intégration verticale
Internaliser au sein de l'entreprise des activités situées en amont et/ou en aval de son activité actuelle.
= Diversification verticale
Intégration en amont
Fournisseurs
Intégration en aval
Clients/distributeurs
Avantages de l'intégration verticale
Maîtrise et fiabilité des sources d'approvisionnement et/ou des débouchés
Diminution des coûts
Important pouvoir sur le marché, position dominante vs concurrents
Appropriation des marges commerciales des fournisseurs et/ou distributeurs
Acquisition de nouvelles technologies ou de technologies innovantes.
Inconvénients de l'intégration verticale
Coûts fixes importants et moindre flexibilité
Fragilisation de toute l'entreprise en cas de difficultés d'une activité
Dispersion des compétences
Gestion des activités plus complexes
Les formes de l'intégration verticale
L'intégration verticale complète
(toutes les activités de la filière sont réalisées à l'intérieur de l'entreprise)
(appro > production > distribution > administration)
L'intégration verticale modulée
(une partie des activités de la filière est confiée à des entreprises ou des distributeurs indépendants)
La quasi-intégration verticale
(une partie des activités de la filière est confiée à des entreprises rattachées à l'entreprise par des contrats de concession, franchise ou sous-traitance)
Les formes juridiques
(3 formes)
La fusion
Réunion de deux entreprises ou plus qui donnent naissance à une société unique regroupant les actifs, les dettes et les capitaux propres des sociétés réunies.
L'absorption
Association d'entreprises dont certaines disparaissent au profit de l'une d'entre elles, appelée société absorbante. La société absorbante réunit alors tous les actifs des sociétés absorbées et reprend à sa charge leurs dettes.
La scission
Entraîne la disparition d'une société qui répartit ses actifs et ses dettes entre au moins deux sociétés déjà existantes ou qui se créent à l'occasion de la scission.
Externalisation
Confier certaines activités, jusqu'alors réalisées en interne, à d'autres entreprises ; souvent les activités de la chaîne de valeur qui ne sont pas sources d'avantages concurrentiels.
Peut concerner la production (sous-traitance), la distribution ou les activités de soutien (ex : paie, informatique, comptabilités, ...).
Souvent une perspective de long terme.
Avantages de l'externalisation
Diminue les coûts supportés par l'entreprise
Amélioration de la qualité des produits puisque recours à des prestataires spécialisés
Apporte plus de flexibilité
Permet de se concentrer sur ce que l'entreprise sait faire, son cœur de métier
Inconvénients de l'externalisation
Risque de dépendance vis-à-vis des partenaires extérieurs
Risque de perte de ressources et/ou de compétences qui sont stratégiques et/ou distinctives pour l'entreprise.
Risque de problèmes sociaux
Risque de perte de la maîtrise des délais
Risque de perte de qualité quand le cahier des charges n'est pas respecté par le prestataire > nuit à la notoriété et à l'image de marque
Typologie des principales modalités d'externalisation
La sous-traitance
(l'entreprise confie à des partenaires extérieurs tout ou partie d'une activité)
... de capacité
(pour avoir suffisant de capacité de production de manière temporaire)
... de spécialité
(pour éviter la prise en charge de certaines activités sur le LT)
... de marché / communautaire
(prise en charge collective d'un chantier exigeant une répartition des activités entre des entreprises appartenant à des corps de métiers différents)
La co-traitance
(l'entreprise et un partenaire extérieur réalisent en commun une activité précise)
La commission
(l'entreprise confie à des partenaires externes une ou plusieurs fonctions en les rémunérant par une commission. Ex : affacturage, paye, ...)
La concession, la licence ou la franchise
(l'entreprise concède le droit d'exploiter sa marque à des tiers moyennant une redevance)
La stratégie de domaine
Business strategy
-Les DAS sont définis grâce à la segmentation stratégique(division des activités de l'entreprise en segments homogènes selon certains critères, régis par les mêmes facteurs clés de succès).
-Une fois la segmentation stratégique effectuée l'entreprise définit une stratégie de domaine pour chacun de ses DAS.
Permet la mise en oeuvre de la stratégie globale.
Consiste à fixer des objectifs stratégiques et à faire des choix cohérents avec ceux définis au niveau global.
Stratégies menée sur chacun des DAS pour obtenir et conserver un avantage concurrentiel
M.PORTER
L'avantage concurrentiel ne peut avoir que 2 origines : les coûts faibles ou une différenciation.
La combinaison de ces deux origines avec l'étendue du marché donne lieu à 3 stratégies...
Cf. Tableau stratégies de domaines
Si l'entreprise ne choisit pas entre domination par les coûts ou différenciation, elle prend le risque de s'enliser dans la voie médiane et d'avoir des résultats inférieurs à ceux de ses concurrents.
Domination par les coûts
Cible large - Coûts moins élevés
Vendre à un prix plus faible que les concurrents grâce à des coûts réduits.
Réduction des coûts obtenus par ...
La production de volumes importants
Economies d'échelle
Effet d'expérience
Diminution des coûts à toutes les étapes du processus de production et de distribution du produit.
Innovation du processus de production (plus performant)
Avantages de la domination par les coûts
Augmentation des PDM
Elimination de concurrents
Amélioration de la rentabilité
Réduction de la vulnérabilité vis-à-vis des fournisseurs
Inconvénients de la domination par les coûts
Risque de saturation du marché
Déclenchement d'une guerre des prix
Evolution technologique non suivie qui donne l'avantage aux concurrents
Différenciation
Cible large - Différenciation
Se distinguer de ses concurrents en proposant un produit que les clients perçoivent différent et unique et qu'ils valorisent.
Divers facteurs de différenciation ...
Qualité intrinsèque du produit (sa technologie, sa qualité, son design, traçabilité, fiabilité, ...)
Qualité des services qui lui est associé
Sa marque et son image
Efficacité de son mode de distribution
Originalité du conditionnement (ex : développement durable)
Innovation technologique
Avantages de la différenciation
Possibilité de vendre à un prix plus élevé que celui des concurrents et dégager de fortes marges.
Eviter la rivalité directe par les prix car le produit à un caractère unique aux yeux des clients.
Hausse du pouvoir de l'entreprise face aux distributeurs et fournisseurs.
Protection contre les produits de substitution
Elevation des barrières à l'entrée des autres entreprises (investissements R&D, brevets, ...)
Inconvénients de la différenciation
Maîtrise indispensable par l'entreprise du surcoût généré par la différenciation
Différenciation qui doit être visible et significative pour le client, rentable pour l'entreprise et défendable face à des concurrents potentiels.
Le produit risque d'être copié (contrefaçons) ou de faire l'objet d'une imitation.
Le client doit payer un prix souvent important qui se décale du prix moyen d'un produit comparable.
Facteurs de succès d'une différenciation
offre fortement différenciée, différence perceptible par le consommateur
demande solvable, en mesure de payer
PDM suffisante pour développer un avantage concurrentiel
Les formes de différenciation
Différenciation par le haut
Amélioration de l'offre
(valeur perçue supérieure à celle des concurrents)
Spécialisation de l'offre
(destinée à un segment de marché pour répondre à des besoins mal ou non satisfaits)
Différenciation par le bas
Epuration de l'offre
(simplification des caractères perçus du produit permettant de le proposer à un prix moindre)
Limitation de l'offre
(destinée à un segment de marché particulier pour lequel certaines caractéristiques de l'offre importent peu)
Focalisation ou concentration de l'activité
Cible étroite - Coûts moins élevés/Différenciation
S'adresser à une cible moins large, sur un segment identifié et étroit (en termes de clients, de produits ou de zone géographique).
Deux types de focalisation
Focalisation fondée sur la différenciation
Focalisation fondée sur des coûts réduits
Avantages de la focalisation
Connaissance parfaite des besoins de la cible à laquelle l'entreprise s'adresse et possibilité de s'y adapter.
Développement sur un segment rentable qui, du fait de l'étroitesse de la cible, n'intéresse pas en général les grandes entreprises du marché.
Inconvénients de la focalisation
Dépendance de l'entreprise à un segment étroit qui peut être remis en cause pour diverses raisons (concurrents, imitateurs, rupture technologique, ...)
Deux approches de la stratégie
H. MINTZBERG
Stratégies délibérées - Stratégies émergentes
Pourquoi élaborer une stratégie ?
Faire face aux évolutions de l'environnement
Environnement complexe et changeant.
La stratégie permet de répondre aux évolutions de l'environnement et les anticiper.
Répondre aux attentes des parties prenantes
Les intérêts des parties prenantes sont contradictoires.
Prise en compte des attentes de chacun en fonction de leur pouvoir et de leur influence sur l'entreprise.
Les rapports de force influencent la stratégie de l'entreprise.
Obtenir un avantage concurrentiel
Elle permet à l'entreprise de se positionner sur ses marchés face à ses concurrents.
Augmente la valeur de ses différentes composantes.
Un avantage décisif au niveau global ou sur un DAS assure la pérennité.
Identifier l'avantage concurrentiel
Le diagnostic stratégique permet d'identifier les facteurs clés de succès sur un marché ou un secteur d'activité, et savoir s'ils constituent ou peuvent constituer une source d'avantages concurrentiels pour l'organisation.
Les facteurs clés de succès
Eléments stratégiques qu'une entreprise doit maîtriser pour détenir une capacité concurrentielle ou compétitive dans une activité ou un secteur d'activité donné.
Fondé sur un ensemble de ressources et de compétences requis pour produire une offre différenciée et attractive grâce à la maîtrise des coûts, à la qualité du produit, à son caractère innovant, ...
L'organisation doit les hiérarchiser pour dégager les plus importants.
ex : innovation technologique, potentiel de recherche, accès aux sources d'approvisionnement, qualification et savoir-faire du personnel, qualité de conception des produits, flexibilité de l'outil de production, performances de la force de vente, contrôle du circuit de distribution, efficacité du SAV, disponibilité de financement, ...
Les fondements de l'avantage concurrentiel
Une offre distinctive
Pour être compétitive ou concurrentielle, l'organisation doit proposer une offre jugée unique par les clients/usagers/adhérents/utilisateurs/...
Différenciation par la qualité : les clients sont prêts à payer plus chers
Maîtrise des coûts : produire une offre à des coûts inférieurs aux concurrents
Le progrès technologique : lorsqu'il est attaché à une activité créatrice de valeur (pour différencier le produit ou réduire les coûts).
Le processus de décision stratégique
Définir ce que l'organisation sait faire > veut faire > comment veut le faire.
Les étapes conduisant au choix stratégique
Modèle d'analyse stratégique LCAG
Critiqué : rationalité du décideur, séquentialité surtout valable pour les grandes entreprises, vision d'une stratégie délibérée.
Le diagnostic stratégique
Repose sur 2 aspects ...
Méthode FFOM / SWOT
Doit être menée au niveau global et au niveau des DAS
Permet de définir les facteurs clés de succès qu'elle doit maîtriser
Permet de déterminer sa capacité stratégique : sa capacité à faire ce qui est nécessaire pour survivre et se développer.
Le diagnostic externe
Etude de l'environnement pour déceler opportunités et menaces.
L'environnement peut être analysé en fonction :
son degré de complexité (simple ou complexe)
son degré de stabilité (stable ou changeant)
son degré d'incertitude (prévisible ou imprévisible)
Importance de la distinction entre micro et macro environnement.
Le modèle PESTEL
Permet de repérer et de hiérarchiser les éléments influençant ou qui influenceront l'entreprise.
Permet de déterminer les tendances lourdes d’évolution de l'environnement affectant la structure d'un marché.
Ils sont tous importants, bien que pas tous toujours présents et pertinents selon la situation.
Une menace pour une entreprise peut être une opportunité pour une autre.
Peut être appliqué pour l'ensemble de l'entreprise ou uniquement pour certains DAS.
Politique
Economique
Sociologique
Technologique
Écologique
Légal
La veille stratégique / informationnelle
Surveiller les évolutions des différentes composantes de l'environnement.
Ensemble des moyens matériels et humains destinés à collecter et exploiter les informations nécessaires à la détermination et au suivi de la stratégie d'une organisation.
Objectifs :
permettre de réduire les incertitudes en anticipant les changements qui peuvent se produire.
avoir de l'avance sur ses concurrents et obtenir un avantage décisif.
permettre une prise de la décision la plus satisfaisante compte tenu du contexte (pas la meilleure).
Tenter de dégager les scénarios possibles profitables à l'organisation.
S'appuie le plus souvent sur des tableaux de bord regroupant divers indicateurs quantitatifs ou qualitatifs.
Organiser une veille stratégique efficace
Identification des besoins en information
Identification des salariés concernés et définition de leur rôle
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Identification des sources d'information utiles.
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Différent de l'Intelligence Economique
La maîtrise et la protection de l'information stratégique pertinente pour tout acteur économique.
Combine veille stratégique, protection de l'information et utilisation de informations pour exercer des pressions sur l'environnement afin de le modifier.
Extension de la veille stratégique.
La veille concurrentielle
Analyse des 5 forces concurrentielles
M.PORTER (1980's)
Déterminer l'intensité de la concurrence dans un secteur ou domaine d'activité donné.
Elle conditionne l'attrait du marché ou du secteur en termes de profit et de rentabilité.
Identification des groupes stratégiques
Ensembles d'entreprises qui ont des stratégies identiques ou proches en fonction de critères considérés comme importants.
Permet de ...
Identifier ses concurrents directs et évaluer les opportunités ou menace qu'ils représentent
Repérer ses concurrents potentiels
Déterminer s'il est possible et pertinent de passer dans un autre groupe stratégique (compte tenu des barrières à la mobilité)
Savoir si le secteur actuel ou potentiel de l'entreprise est attractif ou répulsif.
Connaissance du marché
Connaître les tendances de son environnement, celles de son marché actuel/réel ou potentiel pour définir une stratégie adaptée.
Analyser l'ensemble des caractéristiques de la demande et des offres du marché et anticiper son évolution.
Analyse du marché par études ou enquêtes
Analyse du comportement du consommateur (facteurs psycho/sociologiques, éléments sociodémographiques)
Prévision de la demande et de l'évolution des ventes de l'entreprise.
Le diagnostic interne
Identifier les forces et faiblesses par rapport aux concurrents au regard des menaces et opportunités de l'environnement.
Identifier les ressources stratégiques pour parvenir à un avantage concurrentiel (atout stratégique qui confère à l'entreprise une supériorité sur ses concurrents).
Permet d'exploiter au mieux les ressources valorisables dans un contexte concurrentiel.
La chaîne de valeur
M.PORTER
Division activités principales et activités de soutien.
Elles conduisent à la création de valeur pour les clients.
"Réseau d'activités liées les unes aux autres".
La coordination des activités est essentielle pour créer de la valeur. Il faut les identifier et les gérer de manière efficace.
Permet l'identification des activités créatrices de valeur et sources d'avantages concurrentiels (en terme de coût ou de différenciation).
Les activités peu créatrices de valeurs peuvent alors être confiées à d'autres entreprises extérieures.
Activités principales
Logistique interne
Production
Logistique externe
Commercialisation et vente
SAV
Activités de soutien
Infrastructures de la firme (ex : finance, planification, ...)
GRH
Développement technologique
Approvisionnement
Mise en évidence du système de valeur
M.PORTER
La chaîne de valeur s'insère dans un ensemble plus large appelé "système de valeur".
Pour obtenir et conserver un avantage concurrentiel, il est primordial d'analyser la façon dont la chaîne de valeur de l'entreprise s'insère dans les chaînes de valeur de l'environnement.
Ex : la logistique de l'entreprise dépend des fournisseurs et des distributeurs.
Chaînes de valeur des fournisseurs
Chaîne de valeur de l'entreprise
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Analyse des ressources
E.PENROSE
Classification des ressources
Ressources tangibles (observables)
Ex : ressources physiques, financières, humaines (quantité).
Ressources intangibles (immatérielles)
Ex : ressources technologiques, savoir et savoir-faire du personnel, réputation, image, R&D, brevets, marques, ...
Identification des ressources stratégiques
Etudier les caractéristiques des ressources pour les identifier.
Le fait de détenir les ressources n'est pas suffisant.
Il faut les combiner efficacement, c'est la coordination qui crée l'avantage concurrentiel.
Ressource qui a de la valeur pour les clients
(ex : marque)
Ressource stratégique
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Ressource exclusive pour l'entreprise
(ex : brevet)
Analyse des compétences
Compétence : savoir-faire que l'entreprise possède et qu'elle sait utiliser dans le cadre de ses différents processus.
Les compétences d'une organisation sont collectives.
Capacités particulières à déployer des ressources spécifiques de façon organisée pour atteindre des objectifs stratégiques.
Compétences managériales
Capacités à piloter l'organisation, organiser la production, animer et mobiliser les Hommes et diriger l'organisation.
Les types de compétences
Les compétences d'ordre général
(ex : compétences managériales en termes d'animation et de mobilisation du personnel)
Les compétences spécifiques aux fonctions et aux métiers de l'entreprise
(ex : compétences dans le domaine technologique)
Les compétences transversales au sein de l'entreprise (ex : gestion de la qualité) et dans les processus qui la lient à ses partenaires extérieurs
Identifier les compétences distinctives/fondamentales/clés
Celles que l'entreprise est une des rares ou la seule à maîtriser.
Pour les valoriser et les développer.
G.HAMEL et C.K.PRAHALAD
Les compétences distinctives sont ce qui permet à l'entreprise d'obtenir un avantage concurrentiel et définir une stratégie pertinente.
Cf L'arbre des compétences.
Les 3 caractéristiques d'une compétence distinctive
Utilisable dans diverses activités
Contribue de façon significative à la création de valeur pour les clients
Est difficile à imiter par les concurrents
La définition des objectifs et le choix stratégique
Les objectifs stratégiques - Les choix/décisions stratégiques
Après le diagnostic stratégique, il faut définir les objectifs stratégiques : les résultats spécifiques que l'entreprise veut atteindre à LT.
Ils sont souvent le résultat de négociations entre la direction et les parties prenantes.
Dépendent de la finalité de l'organisation.
Doivent tenir compte des ressources disponibles et de l'environnement étudiés préalablement.
Les objectifs stratégiques servent à orienter l'action.
Ils peuvent être atteints grâce à plusieurs options stratégiques.
Influence déterminante sur l'existence et la pérennité de l'organisation.
Pris au niveau hiérarchique supérieur.
Unique/exceptionnel et irréversible.
Déterminés par de nombreux facteurs de contingence (caractéristiques de l'organisation, technologie utilisée, relations entre les membres, structure hiérarchique, diffusion de l'information et du pouvoir, influences des parties prenantes, ...)
La mise en oeuvre de la stratégie
Nécessite que les salariés soient informés et comprennent les choix faits; qu'ils soient motivés et incités à réaliser la stratégie sous-jacente aux plans et aux budgets.
Implique la définition de ...
... plans opérationnels
Indiquent les objectifs, les actions et les moyens à mettre en oeuvre à MT.
Plan stratégique
Plans opérationnels
Budgets
... budgets
Traduisent les plans opérationnels en termes financiers pour une mise en oeuvre à CT.
Le contrôle de la stratégie
Ensemble d'outils, de décisions et d'actions visant à s'assurer que la stratégie mise en oeuvre est réalisée conformément aux objectifs fixés.
Mesurer les résultats atteints pour les comparer aux objectifs stratégiques fixés. En cas d'écart, il faut mettre en place des actions correctives.
Permet de contrôler les résultats intermédiaires.
Comparaison résultats/objectifs initiaux
Analyse grâce à un diagnostic interne/externe de la situation actuelle
Mise en évidence d'un écart
Oui
Modification des objectifs et/ou de la stratégie et/ou définition de nouveaux plans et budgets.
Redémarrage
1 more item...
Non
Pas de mesures correctives
Les outils de pilotage stratégique (contrôle)
TdB : permettent de visualiser les effets des actions et de corriger les actions mises en place si nécessaire, permettent la mise en relation des différents indicateurs pour établir de liens de causes à effets.
Les critères d'évaluation des décisions stratégiques / de la performance
Les critères qualitatifs
Critères plus subjectifs
Permettent d'évaluer les conséquences internes et externes des décisions stratégiques (individus, société, environnement, ...)
Evaluent la performance environnementale et sociétale des organisations et notamment des entreprises.
Pour les organisations publiques : permettent d'évaluer la performance publique et la satisfaction des usagers pour aller vers une meilleure efficacité.
Les critères quantitatifs
Critères objectifs
Principalement pour mesurer les résultat.
Ex : CA, PDM, nb d'adhérents, nb d'ouvrages d'une bibliothèque, ...
Pour les entreprises : indicateurs économiques : productivité (efficacité d'un ou plusieurs facteurs de production), rentabilité (résultat obtenu / montant des moyens matériels et financiers mobilisés pour les obtenir).
Pour les organisations publiques : ex: coût kilométrique des constructions des routes, le taux de déclaration et de paiement des impôts, ...
Les actions correctrices
Nécessitent l'existence d'un processus d'alerte et de régulation ; le simple système d'information ne suffit pas.
Les progiciels de gestion intégrés (PGI)
permettent la traçabilité du produit, de sa conception à sa distribution.
possibilité pour l'organisation de surveiller l'ensemble des données concernant les flux physiques et les flux d'informations qui lient les fournisseurs aux clients et réagir rapidement pour procéder aux adaptations nécessaires.
Le système d'information et la démarche stratégique
Ensemble des ressources destinées à permettre la collecte, le traitement, le stockage, la transmission des informations.
Ensemble organisé de ressources (matérielles, logicielles, humaines), de données et de procédures permettant aux différents acteurs de l'organisation d'accéder à l'information et de l'échanger.
But principal :
Transformer des données brutes en informations utiles pour la prise de décision.
Permet de limiter la prise de décision stratégique en situation d'information imparfaite.
La qualité du SI
On mesure sa qualité non pas par la quantité d'informations disponibles mais à la qualité des informations mesurées (pertinence, fiabilité, accessibilité, actualité, ...)
Un SI de qualité permet de fournir des informations de qualité à partir desquelles pourront être prises en toute confiance les décisions stratégique.
Un outil de diffusion des objectifs stratégiques et des résultats
Contribue à relayer les informations utiles à tous les échelons hiérarchiques.
Doit permettre de fournir à chacun l'information voulue, en temps voulu, à l'endroit voulu.
Les objectifs diffusés forment la base des actions, des activités et des tâches de l'organisation.
Permet de diffuser les grandes orientations stratégiques de l'organisation pour qu'elles soient transformées ensuite en objectifs opérationnels.
Diffusion des résultats et des informations nécessaires au pilotage stratégique, souvent sous forme de tdb
Une source d'avantage concurrentiel et de création de valeur
La maîtrise de l'information permet à une organisation de réagir rapidement et efficacement face à ses concurrents.
Le SI peut être à lui seul un avantage concurrentiel s'il est de qualité.
Il est source de création de valeur pour l'ensemble des parties prenantes.
La veille informationnelle accroît l'efficacité du SI (anticiper les changements environnementaux).
Les choix stratégiques résultent d'une exploitation pertinente et réfléchie des informations fournies par le SI, associée à une connaissance intuitive de l'organisation et de son environnement.
La démarche stratégique
Diagnostic stratégique > Définition des objectifs / Choix stratégiques > Mise en oeuvre de la stratégie > Contrôle
La croissance de l'entreprise
Augmentation de la taille de l'entreprise.
Mesurable par des indicateurs (CA, PDM, Résultat, ...).
Objectifs : assurer la pérennité de l'entreprise, augmenter sa rentabilité en atteignant une taille critique.
3 axes possibles de croissance
Verticale (intégration verticale)
L'entreprise se diversifie vers l'amont ou vers l'aval.
Conglomérale
L'entreprise se diversifie.
Horizontale (intégration horizontale)
L'entreprise reste dans sa spécialité.
Les différentes modalités de croissance
Un ou plusieurs modes peuvent être utilisés en même temps par la même entreprise.
La croissance organique / croissance interne
Utilisation des ressources de l'entreprise afin de développer ses capacités de création de richesse.
Processus endogène et continu.
Intérêts de la croissance interne / organique
Sauvegarder l'indépendance de l'entreprise
Eviter les ruptures brutales et les réorganisations
Coût de la croissance réparti dans le temps
Modalité adaptée aux PME
Limites de la croissance interne / organique
Croissance lente qui limite les capacités de l'entreprise : risque de retard et d'échec
Peut ne pas suffire au développement de l'entreprise
(ex : peut tenir une entreprise à l'écart du développement de nouveaux produits réalisés par ses concurrents)
La croissance externe
Augmentation de la taille du périmètre d'activité de l'entreprise par des prises de participation ou le rachat d'autres entreprises.
Intérêts de la croissance externe
Obtenir rapidement des ressources et des compétences nécessaires à l'entreprise
S'implanter rapidement sur un nouveau marché
Eliminer un concurrent
Réduire ses coûts en bénéficiant d'économies d'échelle
Limites de la croissance externe
Perte d'indépendance
processus discontinu : nécessaire réorganisation complexe à mettre en oeuvre
Coût de l'opération pour l'entreprise
Peut être inaccessible pour des petites ou moyennes entreprises ou des entreprises trop endettées
La croissance conjointe
Réunion d'entreprises qui s'associent pour réaliser des économies d'échelle sur un composant ou sur un stade du processus de production isolé.
(ex : fréquemment utilisé dans l'automobile)
Intérêts de la croissance conjointe
Grande variété de collaboration (alliances) entre les entreprises
Est souvent une étape avant la croissance externe
Limites de la croissance conjointe
Peut tourner au désavantage de l'une des deux entreprises
Risque de fuites techniques
Perte d'efficacité
L'internationalisation de l'entreprise
Stratégie qui conduit une entreprise à dépasser son marché d'origine pour accéder à de nouveaux marchés au-delà de ses frontières initiales.
Les objectifs de l'internationalisation
Rapprocher production et approvisionnement
S'ouvrir vers de nouveaux marchés pour augmenter ses PDM, prolonger le cycle de vie d'un produit, ...
Diminuer les coûts, notamment ceux de la main d'oeuvre, ou augmenter la rentabilité, par exemple par des économies d'échelle
Les modalités de l'internationalisation
L'entreprise définie ses modalités d'internationalisation en fonction de sa taille, de son produit, de sa stratégie globale mais aussi en fonction du pays dans lequel elle souhaite se développer.
3 modes d'internationalisation.
L'exportation
Souvent la première étape.
Ne nécessite pas d'investissement autres que les frais et les coûts de transport.
Le partenariat avec un entreprise locale qui bénéficie de contrats de sous-traitance ou de licences.
Limite les risques liés à la méconnaissance du pays.
L'investissement direct
L'entreprise crée une filiale ou rachète une entreprise à l'étranger.
C'est la modalité la plus risquée et qui nécessite d'évaluer le risque d'une implantation dans le pays (politiques, climatiques, ...).
Combiner l'internationalisation avec les autres choix stratégiques.
Entreprise monoactivité = stratégie globale.
Entreprise multiactivité = stratégie de domaine.
Cf. Schéma
Concurrents du secteur
Entrants potentiels
Produits de substitutions
Pouvoir de négociation des fournisseurs
Pouvoir de négociation des clients/distributeurs
Stratégie projetée
Stratégie délibérée (planifiée)
Stratégie réalisée
Stratégie non réalisée
Stratégie émergente
(ce qui est réalisé n'était pas expressément prévu)
Stratégie qui se construit progressivement dans un flux continu d'actions qui prennent en compte la réalité de l'environnement.