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MANAGEMENT - Entreprendre et diriger (Direction et décision dans l'…
MANAGEMENT - Entreprendre et diriger
Les logiques managériales et entrepreneuriales
La logique entrepreneuriale
L'entrepreneur
Les caractéristiques de la logique entrepreneuriale
Un état d'esprit
L'entrepreneur investit des moyens pour mener un projet économique dans le but de réaliser des profits et d'assurer la survie de son entreprise à long terme.
Prend ses décisions en se fiant à sa vision personnelle et intuitive.
L'entrepreneur présente plusieurs caractéristiques ...
La saisie des opportunités
L'innovation
La créativité
La prise de risque
La mise en oeuvre d'un projet
Suppose de se poser plusieurs questions...
Comment répondre aux opportunités offertes par l'environnement ?
Quels choix commerciaux exercer ?
Comment évaluer et collecter les capitaux nécessaires ?
Quelle structure juridique envisager ?
Quelles options organisationnelles mettre en oeuvre ?
Les modalités d'action de l'entrepreneur
La création d'entreprise
Peut se faire de 4 façons différentes ...
La création pure
L'entreprise n'a jamais existé auparavant
La reprise
d'une entreprise existante par une autre équipe dirigeante
La réactivation
d'une entreprise en sommeil
L'essaimage
Un salarié crée sa propre entreprise avec l'aide de son ancien employeur.
Le développement de l'entreprise
Recherche du développement de l'entreprise pour assurer sa survie. Peut se faire de 3 façons différentes ...
La croissance de l'entreprise existante
Le rachat d'autres entreprises
Le développement d'un réseau de franchises commerciales
Franchise
Contrat par lequel une entreprise (le franchiseur) met à la disposition d'un franchisé son savoir-faire, son assistance commerciale, ses signes distinctifs (marque, enseigne, nom commercial) en contrepartie d'un droit d'entrée et d'une redevance payés par le franchisé.
Les deux conceptions de l'entrepreneur
L'organisateur
J-B. SAY
Organise
Coordonne des ressources limitées
Coordonne les différents acteurs de l'entreprise
L'innovateur
J. SCHUMPETER
Identifie et crée de nouvelles opportunités pour créer de la richesse
Imagine et innove
La logique managériale
Le manager
Les caractéristiques de la logique managériale
Elle est suivie par un dirigeant-gestionnaire qui cherche, dans une logique de continuité d'exploitation, à optimiser les différentes ressources qui lui sont confiées par les propriétaires de l'entreprise.
P. DRUCKER
Le manager exerce des activités spécifiques ...
Il intervient dans une entreprise qu'il n'a pas créée et où il a été nommé par les propriétaires.
La définition d'objectifs à atteindre
L'organisation des activités
La motivation des hommes et la communication
La définition et le contrôle de normes de performance
La formation des équipes
Les enjeux de la logique managériale
Les apports de la logique managériale
Compétences et expériences du manager
Capacité de la technostructure à prendre des décisions complexes
Technostructure : "association d'hommes doués de connaissances techniques, d'expériences et de qualités différentes"
J.K. GALBRAITH
Les risques de la logique managériale
Poursuite d'objectifs personnel comme le pouvoir, le prestige
Difficulté à susciter et à orienter la créativité des salariés vers des projets porteurs
Distinction et complémentarité des logiques managériale et entrepreneuriale
Différences entrepreneur/manager
Attitude face aux opportunités et aux risques
Entrepreneur
-stimulé par les opportunités d'affaires qu'il sait reconnaître
-réactivité élevée aux opportunités
-prend des risques et des décisions souvent audacieuses dans une optique d'exploration et d'innovation
Structure de l'entreprise
Manager
-met en place des structures formelles et rigides (hiérarchiques)
Entrepreneur
-met en place des structures informelles et flexibles
Gestion des ressources
Manager
-agit dans le cadre du budget de l'entreprise et cherche à optimiser les différentes ressources existantes.
Entrepreneur
-investit souvent son propre argent et gère de manière créative les ressources qu'il a pu réunir.
Manager
-cherche à planifier, structurer et maintenir l'existant.
-il a une aversion pour le risque et l'échec et se situe fondamentalement dans une optique d'exploitation.
La complémentarité des logiques managériale et entrepreneuriale
L'entrepreneur-manager
Un entrepreneur ne peut se dispenser de compétences managériales pour assurer la pérennité de son entreprise.
Il est traditionnellement innovateur et preneur de risques mais ne peut pas laisser de côté la gestion de l'activité et des ressources au quotidien.
Le manager-entrepreneur
Face aux évolutions de l'environnement de l'entreprise, un manager doit faire preuve d'un comportement entrepreneurial et le favoriser pour accroître la performance de l'entreprise.
L'intrapreneuriat
Consiste à développer des pratiques et des comportements entrepreneuriaux dans une (grande) entreprise déjà existante.
P. DRUCKER
L'intrapreneuriat permet de faire coexister les deux logiques dans une entreprise.
Les caractéristiques des dispositifs intrapreneuriaux
Existence de structures souples et réactives comme des entités autonomes conçues sur le modèle des start-up ou des projets.
Culture d'entreprise tournée vers l'innovations, l'acceptation de la prise de risques et la reconnaissance du droit à l'erreur.
Dispositifs favorisant l'autonomie et l'engagement personnel des salairiés, notamment avec l'existence d'un capital-temps utilisable pour des initiatives individuelles.
Valorisation et motivation des RH par des récompenses financières et non financières.
Les finalités de l'entreprise
Buts ultimes qu'elle s'est fixés.
Pas uniquement la maximisation des profits (P.DRUCKER)
Sa raison d'être
Souvent rattaché au métier de l'entreprise ou à la mission des org.publiques et associations.
Les objectifs stratégiques découlent de cette finalité
Les différentes finalités de l'entreprise
Les finalités lucratives
La création de la valeur ajoutée pour ...
La création de la VA nécessite la performance et la compétitivité de l'entreprise.
Provient de la combinaison des facteurs de production (travail et capital).
VA : richesse supplémentaire créée par une entreprise et résultant de la différence entre sa production (CA) et ses consommations intermédiaires.
La rémunération des acteurs
Fournisseurs > CA réalisé
Etat > Impôts et taxes
Actionnaires/Apporteurs de capitaux > dividendes versés
Salariés > Rémunération perçue
Clients > Valeur du produit vendu par l'entreprise
Prêteurs > Intérêts des emprunts
Sécurité sociale > cotisation sociale
Entreprise > Epargne / Réserve pour investissements futurs
La satisfaction des besoins
La pérennité de l'entreprise
La notion de profit
EBE
(Excédent Brut d'Exploitation)
Ce qui reste de la VA une fois que le travail est rémunéré et que les impôts sur la production sont payés.
Résultat net
Bénéfice ou perte après impôts sur les bénéfices et avant distribution des dividendes aux actionnaires et/ou mise en réserve d'une épargne.
Pourquoi du profit ?
Rémunérer les performances de l'entrepreneur qui a pris un risque.
Source de revenus pour les apporteurs de capitaux.
Source d'épargne pour l'entreprise pour investir à l'avenir sans emprunter.
Versement aux salariés de participation ou d'intéressement.
Garantie la pérennité de l'entreprise en finançant son développement et en assurant sa survie.
Les finalités non-lucratives
Les finalités sociale et sociétale de l'entreprise
La RSE
"Intégration volontaire par les entreprises de préoccupations sociales et environnementales à leurs activités commerciales et leurs relations avec les parties prenantes" (Commission européenne)
La RSE contribue à la réalisation d'
investissements socialement responsables (ISR)
Investissement associant des critères sociaux et/ou environnementaux aux objectifs financiers. Il est réalisé dans le but d'encourager la responsabilité de l'entreprise.
Approche qui privilégie un développement durable.
C'est un développement qui recherche l'équilibre entre les sphères économique, environnementale et sociale.
La construction des finalités
Les facteurs d'influence.
Les finalités dépendent de facteurs internes et externes à l'entreprise.
Tout changement survenant sur un de ces facteurs entraîne des changements de finalités (ex : changement de dirigeant, rupture technologique, ...)
Statuts et histoire de l'entreprise
Valeurs personnelles et aspirations des dirigeants
Contraintes de l'environnement
Attentes du personnel
Les objectifs doivent être cohérents avec les finalités.
Ce sont la déclinaison à MT et CT des finalités.
Le management de l'entreprise
L'entreprise met en place un management performant pour atteindre ses finalités.
Les principes du management
Les 4 fonctions du management
Cycle managérial
Fixation des objectifs
Mise en oeuvre
Analyse des résultats
La fixation des objectifs
Fonction de pilotage de l'organisation
Finalisation de l'organisation
Doivent être simples, clairs et cohérents entre eux, en adéquation avec les ressources.
Cf. cours management
"Définir la stratégie"
L'organisation du travail
Répartir et coordonner le travail
Fonction organisation de la production
Communication informelle, supervision directe (autorité supérieure), règles standardisées (normes, résultats, qualifications, ...).
Mise en oeuvre des objectifs fixés.
Analyser l'activité, regrouper et coordonner les tâches à accomplir pour atteindre les objectifs.
Taylorisme, OST, Fordisme, Toyotisme
Cf. cours économie
L'animation et la motivation/mobilisation des équipes
Dépendent de la fixation des objectifs, de l'organisation du travail et d'une bonne gestion RH.
La performance dépend des objectifs fixés.
Rémunération, formation, communication adaptée.
mise en place de moyens de coopération entre membres
Cf. cours management
Mobiliser les ressources
Le contrôle
Permet de vérifier l'atteinte des objectifs.
Si non atteint > analyse des écarts > mesures d'ajustement.
Choix des critères d'évaluation quantitatifs et qualitatifs
Cf. cours management
"Définir la stratégie"
Les 2 dimensions du management
Sont complémentaires.
Doivent être cohérentes.
Le management stratégique (les décisions/choix stratégiques)
LT
Impact sur l'avenir de l'entreprise.
Du ressort de la direction générale.
Décisions exceptionnelles et peu répétitif
Difficilement réversibles
Décisions prises dans un environnement instable et complexe dont les connaissances sont imparfaites >>> nécessité d'une veille informationnelle.
Suppose une prise de risque du décideur
Ensemble des décisions prises au niveau hiérarchique supérieur d'une organisation, et qui ont un impact sur l'existence et le devenir d'une organisation (pérennité)
Manière d'analyser le potentiel de l'organisation et de son environnement, de déterminer ses objectifs généraux et sa stratégie, de choisir et coordonner les moyens à mettre en oeuvre et de contrôler les résultats.
Le management opérationnel (les décisions/choix opérationnel)
CT
Dépend du management stratégique.
Mis en oeuvre par les directions opérationnelles.
Rendre opérationnel, compréhensibles et réalisables les objectifs stratégiques déterminés par la direction de l'organisation.
Objectifs opérationnels toujours en cohérence avec ceux du management stratégique.
Gestion performante des ressources de l'organisation.
Anime les équipes, motive et mobilise les Hommes
Décisions fréquentes, périodiques, cycliques et sont parfois programmables.
S'appuient sur des outils de mesure des résultats qui permettent d'évaluer les performances individuelles et la performance collective de l'organisation.
Fait appel à des compétences de gestion
La performance de l'entreprise
Définir la performance
Performance = efficacité + efficience
L'efficacité de l'entreprise
Une entreprise est efficace lorsqu'elle atteint les objectifs qu'elle s'est fixés.
Objectifs quantitatifs
CA, PDM, volume des ventes, taux de croissance des ventes, nb de produits nouveaux, ...
Objectifs qualitatifs
Satisfaction des clients, compétence des salariés, moral des salariés, ...
L'efficience de l'entreprise
Une entreprise est efficiente lorsqu'elle minimise les moyens utilisés pour atteindre ses objectifs.
Moyens matériels
Qualité des processus, minimisation des coûts, ...
Moyens humains
Gestion cohérente et efficace des RH
Moyens financiers
Retour sur le capital engagé
Mesurer la performance
Le tableau de bord
Regroupe des outils de mesure dela performance de l'entreprise.
Est une représentation synthétique de l'activité de l'entreprise : chiffres, tableaux, graphiques.
Regroupe des indicateurs pertinents par rapport aux objectifs de l'entreprise.
Le contrôle de gestion
Introduit en premier par A.SLOAN chez General Motors
Permet le suivi stratégique et opérationnel de la performance de l'entreprise par rapport aux objectifs fixés.
Rattaché ou non à la fonction comptable.
Les TIC améliorent la rapidité, la fiabilité et les possibilités de contrôle.
Différents outils ...
Construction d'indicateurs
Etablissement de rapports d'activité
Construction de tableaux de bord
Analyse des écarts
Direction et décision dans l'entreprise
pas de style de direction idéal
le style de direction doit s'adapter aux caractéristiques de l'organisation et aux caractères de ses membres
le bon style = style adapté ou en harmonie avec un contexte et des personnes (adaptatif ou situationnel)
Les styles de direction/management
Façon d'exercer le pouvoir, types de relation qui existent entre les dirigeants et leurs subordonnés.
Manière de diriger une organisation, de planifier son développement, d'organiser ses activités et de contrôler ses résultats.
Les 4 styles de management
R.LIKERT
Définis en fonction des relations existant entre le responsable et ses subordonnées.
Le managent autoritaire ou directif
crainte, menaces, sanctions
communication descendante
distance entre dirigeant et subordonnés
peu d'esprit d'équipe
centralisation des décisions et du pouvoir au niveau du dirigeant
Un manager :
pointilleux
décide de tout
vérifie régulièrement l'avancement des dossiers
donne des consignes claires et précises
veille à l'application de ces dernières
recours à des sanctions si besoin
Le management paternaliste
récompenses et sanctions
attitude soumise des subordonnés à l'égard du dirigeant
manque de travail en équipe
bienveillance distante, voire condescendance de la part du dirigeant
Le management consultatif
implication des employés dans les décisions
rapports de coopération et de confiance
communication ascendantes et descendantes
travail en équipe
implication et motivation des membres de l'organisation
Un manager :
transmet ses consignes
précise ses objectifs
laisse les collaborateurs libres d'organiser leur travail
intervient uniquement pour vérifier l'atteinte des objectifs ou s'il est sollicité
estime que ses collaborateurs sont compétents pour assumer leurs tâches de façon autonome
Le management participatif
participation de groupes à la définition d'objectifs communs
rapports coopératifs, confiance totale entre le dirigeant et les subordonnés
implication de chacun (à son niveau) dans la prise de décisions
forte cohésion de l'organisation
Un manager
à l'écoute de ses collaborateurs
convoquent ses collaborateurs à des réunions ou des groupes de travail
discussion des objectifs et des moyens lors de ces réunions
décisions prises en commun dans un climat de confiance
Les 5 styles de management
R.R.BLAKE et J.S.MOUTON
Définis en fonction de l'intérêt porté à la production et de l'intérêt porté aux personnes.
Cf. Matrice BLAKE et MOUTON
Management "club de vacances"
Convivialité au détriment de la productivité.
Intérêt aux Hommes : fort
Intérêt à la production : faible
Management pauvre
Le minimum est fait pour s'assurer de la réalisation des objectifs
Intérêt aux Hommes : faible
Intérêt à la production : faible
Management institutionnel
Equilibre entre performance et motivation des individus
Intérêt aux Hommes : modéré
Intérêt à la production : modéré
Management fondé sur le travail en équipe
Intérêt aux Hommes : fort
Intérêt à la production : fort
Management autoritaire
La productivité est l'objectif principal, voire unique.
Intérêt aux Hommes : faible
Intérêt à la production : fort
Les facteurs d'influence du style de direction
Les caractéristiques de l'organisation
Taille de l'entreprise, secteur d'activité, histoire de l'entreprise, structure de l'entreprise
Les caractères du dirigeant
Valeurs, personnalité, convictions, degré de tolérance et de confiance à l'égard des autres membres, formation, ambitions personnelles, ...
Les caractères des membres
Degré d'implication, adhésion, motivation, confiance et loyauté, intérêts individuels, besoin d'autonomie ou d'encadrement, désir d'être plus responsables, ...
Les types de décision
I.ANSOFF
3 niveaux de décision en fonction de l'horizon temporel et de l'impact sur l'entreprise
Les décisions stratégiques
Orientations générales de la firme.
Implication à LT.
ex : diversification de l'entreprise
Les décisions tactiques ou administratives
MT concernant la gestion quotidienne
ex : achat d'une unité de production
Les décisions opérationnelles
CT concernant les opérations courantes de l'entreprise.
ex : commande de MP
Le processus de décision
Herbert SIMON
Modèle IMC
Rationalité limitée vs rationalité parfaite
Intelligence
Etude de l'environnement, identification du problème
Modélisation
Trouver les modes d'action possibles
Choix
Sélection d'une décision parmi les alternatives possibles
Evaluation
Contrôle et bilan de l'opération
Perception limitée de l'environnement par le manque de temps et l'abondance d'informations.
Décision prise sur le choix estimé comme satisfaisant.
Les parties prenantes et les contre-pouvoirs
Partie prenante (stakeholder) : individu ou groupe d'individus pouvant affecter ou être affecté par la réalisation des objectifs d'une organisation.
Contre-pouvoir : consiste pour une partie prenante de l'entreprise à faire valoir ses intérêts au moyen d'une action collective légitime et cohérente.
La typologie des parties prenantes
On distingue :
les parties prenantes de premier rang : vital pour le fonctionnement et la survie de l'entreprise.
les parties prenantes de second rang : acteur situé dans l'environnement de l'entreprise mais non essentiel à sa survie.
Les parties prenantes internes
Actionnaires
Salariés
Syndicats
Dirigeants
Les parties prenantes externes
Fournisseurs
Clients
Banques
Associations
Collectivités territoriales
Autorités de régulation
L'influence des parties prenantes
Les attentes des parties prenantes sont souvent contradictoires / divergentes.
R.M. CYERT et J.G. MARCH
Définition de l'entreprise
Coalition
"Un groupe de participants aux demandes disparates" bien qu'ayant tous un intérêt au système.
Le dirigeant doit tenir compte des attentes des différentes parties prenantes car elles peuvent constituer des contre-pouvoirs qui contrôlent et limitent son pouvoir.
M. CROZIER
Analyse les relations de pouvoir dans l'entreprise
L'influence de certains employés ou groupes d'employés sur l'entreprise et sur son dirigeant est directement liée à leur capacité à contrôler une "zone d'incertitude" existante (ex : grève).
Un des rôles du management est de gérer ces intérêts divergents tout en maintenant une cohésion dans l'entreprise.
Les modes de gouvernance
La gouvernance est l'ensemble des mécanismes qui délimitent le pouvoir décisionnel du dirigeant et permettent donc de contrôler et de réguler sa conduite.
Elle consiste en un arbitrage entre les intérêts contradictoires des parties prenantes de façon à améliorer la performance économique et à développer la RSE.
Le contrôle par les parties prenantes internes
Le contrôle par les actionnaires
Gouvernance actionnariale
Dispositifs pour permettre aux actionnaires de s'assurer que le dirigeant agit dans leur intérêt et de le contrôler.
Le contrôle par les salariés
Gouvernance partenariale
Des organes permettent aux salariés et à leurs syndicats, en interne, de contraindre le pouvoir du dirigeant...
le comité d'entreprise :droit d'information, de consultation, d'alerte sur les difficultés de l'entreprise
le conseil d'administration : présence d'administrateurs élus par les salariés
Le contrôle par les autres parties prenantes
Certaines parties prenantes externes peuvent délimiter le pouvoir du dirigeant et influencer ses décisions.
ex : agence de notation financière, autorité de régulation, associations de consommateurs, ONG, ...
Les acteurs de l'organisation
être membre d'une organisation est un acte volontaire, ça suppose l'adhésion à des obligations et octroie des droits
disposent de moyens et pratiques légitimes pour faire valoir et défendre des intérêts personnels
Les acteurs des entreprises
Employés
(contrat de travail, salaire, travail fourni, engagement volontaire, défendre l'emploi qui le fait vivre)
Cadres
(autorité hiérarchique, intérêt de l'organisation avant les intérêts individuels)
Actionnaires / sociétaires
(propriétaire, dividendes,
Délégués syndicaux
(pour plus de 50 salariés, représentation du syndicat, revendications, négociations de conventions/accords)
Délégués du personnel
(pour plu de 11 salariés, représentation du personnel, réclamations individuelles ou collectives)
Les acteurs des organisations publiques
Fonctionnaires
(service public, intérêt général, emploi permanent, titularisés dans un grade de hiérarchie administrative, droits et obligations, neutralité)
Les acteurs des associations
Bénévoles
Personne qui s'engage individuellement et librement pour accomplir gratuitement un travail.
(non rémunérés, pas de subordination juridique, pas d'ordre, pas de sanctions
Adhérents
(vie associative, adhésion et cotisation, participation active)
Les types de dirigeants
Les dirigeants d'entreprises
Les dirigeants de PME
Présent à tous les niveaux de l'entreprise et mobilise des compétences multiples ...
... conceptuelles
(observer l'environnement, analyser le changement et anticiper les évolutions)
... techniques
(maîtriser le métier, développer les produits et améliorer les modes de production)
... relationnelles
(mobiliser les collaborateurs et négocier avec les partenaires extérieurs)
... décisionnelles
(saisir des opportunités, élaborer la stratégie et développer l'activité de l'entreprise)
Le dirigeants de grandes entreprises
Exercice du pouvoir de décision sous le contrôle d'un conseil d'administration.
Dans une SA les actionnaires (membres du conseil d'administration) nomment le directeur général de la société.
Dans une entreprise managériale
Distinction entre propriété du capital (actionnaires) et direction de l'entreprise (dirigeants/managers).
Pouvoir de décision du dirigeant/manager limité par le mandat de gestion que lui ont délégué les actionnaires.
Dans une entreprise simple de type entrepreneurial
Propriété et gestion de l'entreprise par la même personne.
Pouvoir de décision étendu, lourde responsabilité sur l'existence et la pérennité de l'entreprise.
Les dirigeants d'organisations publiques
Des dirigeants nommés
Fonctionnaires recrutés par concours de cat. A (direction, encadrement, conception, expertise).
Nommés par l'Etat ou les collectivités territoriales.
Exercent le pouvoir de décision sous le contrôle de l'Etat ou des collectivités territoriales.
Les hauts fonctionnaires
Dans la fonction publique d'Etat
Placés sous l'autorité des ministres
Dirigent une administration en définissant les orientations stratégiques et en pilotant, au plan national, l'élaboration d'une politique publique.
Pilotent, coordonnent la mise en oeuvre des orientations stratégiques des politiques publiques dans le cadre d'un service d'administration centrale.
Dans la fonction publique territoriale
Relation directe avec les élus et les instances de décision (conseils municipaux/généraux/régionaux)
Participent à la définition et la mise en place des orientations stratégiques de la collectivité et des modes de gestion dans une finalité de service public.
Superviser, arbitrer, organiser les moyens et les ressources de la collectivité en déclinant les objectifs et les moyens par directions et services.
Les dirigeants d'associations
Elus par l'assemblée général des adhérents ou le conseil d'administration
Considérés comme des mandataires
Les statuts précisent :
le nombre de dirigeants
les modalités de désignation
le mode de révocation
la nature du mandat et des attributions
l'étendue du pouvoir de décision du dirigeant
Le dirigeant consent formellement accepter ses missions.
L'assemblée générale des actionnaires
élit ...
est informée de la situation de l'entreprise (droit à l'information)
Approuve ou non les résolutions qui lui sont soumises (droit d'approbation)
Le conseil d'administration
détermine les orientations de l'activité de l'entreprise et veille à leur mise en oeuvre
effectue les contrôles et vérifications opportuns
link to coggle.it
Idée de création
Contraintes :
-de produit
-de marché
-légales
-de moyens
Plan d'affaires / Business plan
Financement
Compétences
Création
Document qui résume la réflexion sur le projet de création et qui doit permettre de convaincre les banquiers et les investisseurs de le financer.
Les investisseurs peuvent être des "investisseurs providentiels" (Business Angels). Leur objectif : réaliser une plus-value importante à moyen terme.