A chaque métier une liste de compétences et un niveau de maturité requis.

Obligation de négociation triennale sur la GPEC pour les entreprises d'au moins 300 salariés.

Pour l'Etat : outil évitant les restructurations brutales et les plans sociaux.

Faire face à la concurrence

Les RH doivent être un facteur de performance pour l'entreprise vis-à-vis de ses concurrents pour être performante et compétitive, dans un environnement complexe et instable.

Pour s'adapter à l'environnement

Théories de la contingence
(LAWRENCE et LORSCH)
Il n'y a pas de système de gestion supérieur à un autre.

Développer des contrats de travail précaires : CDD, intérims, ...

Mettre en place l'annualisation du temps de travail pour pouvoir faire varier les heures travaillées hebdomadaires ou mensuelles.

Un déclencheur de comportement
qui pousse à l'action

G.E.MAYO
(40-50)

• Impact des relations humaines sur la motivation

V.H.VROOM
(60-70)
La motivation dépend des attentes des individus par rapport à 3 critères :

• la valeur attribuée à un résultat
• le rapport entre les récompenses et les performances
• le rapport entre l'effort et le résultat

Elle maintient l'intérêt du salarié pour l'entreprise en augmentant ses compétences. Elle doit cependant déboucher sur des évolutions de carrière, plus d'autonomie et de responsabilités pour rester un facteur de motivation.

Elle complète la formation. Elle permet au salarié d'être mobile.

Il est possible grâce à la polyvalence des salariés, qui permet de répondre à leurs attentes.

L'implication n'est pas contrôlable par l'entreprise

La GRH peut créer les conditions favorables à l'implication et l'engagement des salariés, grâce à une culture adaptée.

Le système de GRH doit être cohérent avec les objectifs fixés.

La culture améliore l'adaptation de l'entreprise à son environnement en provoquant des réactions communes de la part des différents acteurs. En ce sens, elle facilite le management du changement.

• La stratégie (strategy)
• La structure organisationnelle (structure)
• Les systèmes de gestion de la production (system)
• Le personnel (staff)
• Les compétences (skills)
• Le style de direction (style)
• Les valeurs communes (shared values)

Les rites
(habitudes, conventions reproduites de façon régulière par tout ou partie des salariés de l'entreprise)

Les mythes
(représentation codifiée de certains événements)

Les références partagées
(références communes aux membres de l'entreprise qui peuvent être également des tabous, des événements ou des comportements qu'il est interdit d'évoquer)

Les délais de production
(doivent être maîtrisés pour que l'entreprise reste compétitive)

6 - Livraison

Production à la commande

• caractéristiques du produit précisées par le client

Production unitaire

• travaux exécutés à la commande et/ou sur mesure
• organisation des équipes par projets

Développement de l'entreprise
grâce au lancement de nouveaux produits sur son marché actuel ou sur de nouveaux marchés.

Adaptation de l'entreprise aux évolutions de son environnement
(global et concurrentiel)

Obtention et maintien d'un avantage concurrentiel
par l'obtention d'un avantage de coût ou de différenciation

• du coût des investissements en recherche-développement
• du risque qu'ils impliquent et de leur retour sur investissement incertain
• du coût de la protection de l'innovation par brevet

• une structure flexible et transversale favorable à la créativité des salariés et à l'innovation
• une culture d'innovation
• une gestion des RH qui reconnaît l'initiative et valorise l'innovation

Patrimoine technologique

Ensemble des technologies maîtrisées par l'entreprise, qu'elles soient utilisées effectivement dans ses différentes activités ou maintenues en réserve.

Distinction de plusieurs formes de technologies :

• de base, largement présentes dans les activités de l'entreprise comme dans celles de ses concurrents
• clés, essentielles pour assurer un avantage concurrentiel à l'entreprise
• émergentes, en phase de développement
• embryonnaires, encore au stade de la recherche, risquées mas prometteuses.

En interne

• R&D
• Démarche qualité qui améliore les produits et/ou les procédés

De façon conjointe

• Partenariat technologique avec une ou plusieurs autres organisations concurrentes ou complémentaires pour partager les coûts et les risques de l'innovation ou des connaissances complémentaires.

Les connaissances explicites

Codifiables et facilement exprimables grâce au langage.

Eviter la perte de mémoire de l'entreprise

• Permettre de conserver les connaissances détenues par les différents experts, même après leur départ de l'entreprise.
• De plus en plus important en contexte de mondialisation et de vieillissement de la population (départ à la retraire de personnel ayant des connaissances de longue date > peut entraîner une baisse de compétitivité)

Capitaliser les connaissances

• Constituer un capital de savoirs et de savoir-faire afin d'éviter aux salariés de "réinventer la roue" en permanence.
• Diffusion et réutilisation des connaissances = performance de l'entreprise.
• Savoir reconnaître les experts est primordial.

Enrichir le capital de connaissances de l'entreprise

• Importance d'enrichir et accroître régulièrement le capital.
• Créer de nouvelles connaissances
• Stimuler l'innovation
• Améliorer la qualité
• Améliorer la flexibilité de l'entreprise

Systèmes de gestion électronique des documents
(BDD = diffusion ; moteurs de recherche = extractions)

Outils de mise en relation des individus sous la forme d'applications collaboratives
(forums, messagerie, partage de docs, conférence électronique, intranet, ...)

Approche sociale : la socialisation des connaissances
Mise en place de dispositifs qui favorisent la création et le partage de connaissances tacites (I.NONAKA et H.TAKEUCHI : "processus de socialisation").

... une gestion des RH adaptée.
Favoriser la participation active et l'adhésion des salariés à la politique de management des connaissances.

... une culture d'entreprise favorisant le partage des connaissances.
Ex : valoriser les bonnes pratiques commerciales.

BFRE : besoin en fond de roulement d'exploitation

Mesure le besoin permanent de l'entreprise pour financer son exploitation.
Il provient du décalage de trésorerie entre les recettes et les dépenses, il dépend du type d'activité.

Investissement réalisé si RENTABILITE ESPEREE > COUT DU FINANCEMENT

Impacts potentiellement importants de la stratégie sur le cycle d'investissement
(ex : croissance externe = fort investissement sur LT ; domination par les coûts = investissements de capacité)

Impacts de la stratégie sur le cycle d'exploitation
(les investissements déterminent l'activité, donc la nature et la durée d'exploitation)

L'escompte
Opération de crédit par laquelle une banque rachète des effets de commerce (lettre de change, billets à ordre) pour leur montant diminué des intérêts (escompte) et des commissions. La banque se rembourse à l'échéance en encaissant le paiement de l'effet auprès du débiteur.

L'affacturage
Une entreprise spécialisée (factor), prend en charge les créances clients de l'entreprise moyennant une commission et s'occupe du recouvrement.

Les facilités de caisse et les découverts
Avances de très courte durée accordées par une banque pour permettre à l'entreprise de faire face à ses échéances.
C'est le même principe qu'une autorisation de découvert mais cette dernière est sur du long terme.
Dans les deux cas la banque prélève une commission sur ces services.

Cf. "Le choix du mode de financement à court terme"

Augmentation de capital

Sollicitation des associés pour qu'ils procurent des fonds supplémentaires pour réaliser les projets.

Emprunt obligataires (une multitude de prêteurs)

La servuction

La présence du client est une condition de l'existence du service. Le client (usager) participe plus ou moins directement au processus de production.

La gestion en flux tendus

Repose sur la demande plutôt que sur la capacité.
Permet de réduire les stocks intermédiaires et de produits finis.
Produire ce qui est nécessaire, quand c'est nécessaire et en quantité nécessaire.

Le gestion en flux poussés

Production poussée vers le marché pour satisfaire une demande qui est anticipée.

Réduction des coûts de production
(coûts salariaux plus faibles)

Avantage logistique par rapport à la provenance des MP ou la livraison de la demande

Accéder à de nouveaux marchés par le biais du prestataire extérieur qui connaît mieux les besoins des clients potentiels.

Sous-traitance de marché

Une entreprise titulaire d'un marché sous-traite l'exécution du marché à une autre entreprise (qui sous-traite parfois à son tour).

Critères objectifs
(contrôle technique, normes, certification, label, ...)

Critères subjectifs
(qualité perçue par le client via enquête)

Label ISO 9000

Ensemble de normes de gestion de la qualité pour les entreprises qui conçoivent, produisent, fournissent et installent des produits.

Normes ISO 14 000

Les organisations assurent le suivi de l'origine et de l'utilisation des MP, de leur traitement et de la prise en charge des déchets dangereux.

Cf. schéma "Le financement du cycle d'exploitation"

Les quantités à produire
(fluctuantes, saisonnières, anticipation/juste à temps)

Ex : la pyramide des âges permet d'anticiper les départs en retraite ; même progression homme et femme ; ...

Les connaissances tacites
I.NONAKA et H.TAKEUCHI

Difficile à formaliser et à communiquer car elles sont acquises par l'expérience (savoir-faire) et spécifiques à un contexte donné.

Élargissement des tâches

• Limiter la division du travail
• La tâche de chaque exécutant n'est pas limitée à un ou quelques gestes mais à une partie du processus de production.
• Travail moins répétitif et monotone.
• Allonger le déroulement des tâches d'une personne ou d'un poste de travail en regroupant des tâches similaires ou comparables auparavant réparties entre plusieurs personnes ou postes de travail.

Enrichissement des tâches

• Réalisation des tâches différentes dans une même situation de travail spécifique et cohérente.
• Suppose un contrôle et une autonomie plus importante de l'individu.
• Ajout d'exécution de tâches préparatoires en amont et/ou des tâches de contrôle en aval
• Accroître la richesse et l'intérêt du travail
• Donner davantage de sens au travail

Adaptation plus rapide de l'organisation aux changements environnementaux > Meilleure compétitivité

A l'origine de conflits sociaux quand elle est imposée.

Flexibilité qualitative

• Enrichissement de l'expérience individuelle
• Valorisation, développement et reconnaissance des compétences individuelles
• Mobilité professionnelle ou géographique = opportunité de carrière ou promotion interne

Flexibilité quantitative

• A l'origine d'emplois peu qualifiés, mal rémunérés
• Augmente le risque de précarisation de l'emploi

Valoriser les compétences des membres d'une organisation en s'appuyant sur leurs capacités d'initiative et de prise de responsabilités

Prise en compte des incidences de la stratégie sur l'évolution des métiers et des compétences.

Permet un déploiement efficace de la stratégie en donnant aux salariés la possibilité d'évoluer vers de nouveaux postes de travail dans le cadre de promotion ou de mobilité interne.

Anticiper les besoins en effectifs et en qualifications.

Identifier les compétences qui lui seront nécessaires pour la mise en oeuvre de la stratégie

Faciliter le mobilité professionnelle et géographique des salariés

Anticiper les besoins en formation nécessaires au développement des compétences stratégiques.

Influence la cohésion et l'efficacité des unités ou des groupes de travail en les renforçant ou en les diminuant.

Transforme partiellement la pyramide des âges, redynamise le personnel, remet en cause une hiérarchie, crée des conflits, ...

Le choix du type de contrat est déterminant pour l'implication et l'engagement

Procédure de licenciement ou de reclassement si le recrutement n'est pas bon

Nécessaire pour construire et développer les compétences collectives.

Qualité de circulation de l'information, de la coopération et de la communication, du partage des connaissances et du savoir-faire entre les membres d'un groupe, d'une équipe, de l'organisation entière, ...

Par entretiens individuels
(maîtrise des compétences, respect des consignes, faculté d'adaptation, qualités personnelles, résultats, objectifs futurs, ...

Recrutement annuel ou budgétaire
(suite à une décision stratégique de l'organisation)

Avantages

• montre que des évolutions sont possibles > motivation
• le collaborateur connaît l'organisation

Le recrutement externe
(annonces, concours, recours à un cabinet de recrutement, pôle emploi, ...)

Le recrutement dans les entreprises

• diffère selon la taille et la nature du poste à pourvoir (ex : PME = pôle emploi, GE = cabinets de recrutement)
• développement du e-recrutement

Le recrutement dans les organisations publiques

• fonctionnaires, emplois permanents
• par concours, promotion interne ou avancement
• conditions d'accès aux concours

Le recrutement dans les organisations à but non lucratif

• pour le personnel rémunéré : même critères qu'une entreprise
• bénévoles : recrutés en fonction de leurs compétences, leur implication, leur disponibilité, l'adéquation entre objectifs individuels et ceux de l'organisation.

Flexibilité quantitative externe

• Ajuster les effectifs aux besoins de personnel de l'organisation.
• Recours externe au marché du travail.
• ex : embauche temporaire, travailleurs indépendants, sous-traitants, ...

Favoriser le recours à la sous-traitance pour reporter sur le sous-traitant les nécessités de flexibilité.

Flexibilité quantitative interne

• Rendre le temps de travail flexible
• ex : modulation des heures de travail, annualisation, aménagement, horaires variables, ...

Savoir-faire et expérience

• Les échanges entre salariés
• La confrontation à de nouvelles situations de travail

Autonomie et responsabilité

• Délégation du pouvoir de décision
• Transformation des styles de direction vers consultation ou participation

Actions de promotion
(permettre à des travailleurs d'acquérir une qualification plus élevée)

Actions de prévention
(réduire les risques d'inadaptation de qualification à l'évolution des techniques et des structures des organisations)

Actions de conversion
(permettre à des travailleurs dont le contrat de travail est rompu d'accéder à des emplois exigeant une qualification différente)

Actions d'adaptation et de développement des compétences
(favoriser l'adaptation des salariés à leur poste de travail, à l'évolution des emplois, leur maintien dans l'emploi, participer au développement des compétences des salariés)

La formation collective

• création d'un plan de formation annuel (après consultation des instances)
• en fonction d'objectifs préalablement définis par l'organisation
• le plan précise les moyens pédagogiques et d'encadrement mis en oeuvre, le dispositif de suivi et de contrôle des résultats de la formation.
• à l'issue de la formation, l'employé reçoit une attestation mentionnant objectifs, nature, durée de l'action, résultats de l'évaluation des acquis de la formation.

La formation individuelle

• DIF/CPF (ancienneté d'un an dans l'entreprise)
• CIF (suivre une formation de son choix)
• Autres : congé de formation économique, sociale et syndicale ; formation des membres du CE, bilans de compétences, VAE, ...

La formation dans les organisations publiques

• généralement acquise à l'extérieur de l'organisation
• les connaissances fondamentales et les règles de comportement nécessaires à une mission de service public sont acquises antérieurement à l'exercice de la profession
• plans de formation spécifiques pour suivre les évolutions des missions de service public

Le coût du travail

• Ensemble des dépenses d'un employeur destinées à rémunérer le travail salarié.
• Comprend la rémunération directe et les cotisations patronales.

La masse salariale

• Ensemble des salaires nets et des charges sociales (patronales et salariales) concernant les salariés.

Objectifs de la politique de rémunération

• Rétribuer les membres d'une organisation selon un principe d'équilibre entre la contribution que l'individu apporte à une organisation et la rétribution qu'il en reçoit en contrepartie.
• Objectif : trouver un équilibre acceptable pour les deux parties.
• Moyen de mobiliser et fidéliser les membres d'une organisation (conserver des compétences clés, assurer une stabilité).

Contraintes de la politique de rémunération

• Il faut tenir compte de contraintes propres à l'organisation (maîtrise des coûts, loi et conventions collectives, maintien de la cohésion sociale).
• Peut être basée sur un objectif de réduction des coûts salariaux pour une domination par les coûts.
• Peut encourager la performance individuelle ou collective selon la politique décidée.

Politique de rémunération par le marché

Salaires déterminés par rapport aux salaires sur le marché de l'emploi, poste par poste.

Politique de rémunération par les qualifications

Grilles de qualifications négociées définissant les salaires bruts en fonction d'un coefficient.

• L'individualisation de la rémunération se fait plus souvent dans le privé.
• Peut impliquer et motiver davantage le salarié.

Un salarié non motivé réalise son activité sans se soucier de l'influence de son travail sur les activités des autres salariés > création d'un dysfonctionnement dans les ajustements des activités entre salariés.

Absence de motivation individuelle > répercussions négatives sur les résultats et la performance d'un groupe.

L'intéressement

• dispositif facultatif
• permet d'associer financièrement les salariés aux performances de l'entreprise
• montant variable selon les résultats
• immédiatement disponible (diffère de la participation)

La participation aux bénéfices

• dispositif obligatoire pour les entreprises employant au moins 50 salariés.
• dispositif optionnel pour les entreprises de moins de salariés.
• redistribuer aux salariés une partie des bénéfices.
• uniquement pour les salariés relevant du code du travail (pas fonctionnaires et agents publics).
• possibilité pour les administrations publiques de la verser après validation par décret en Conseil d'Etat.

• Cohésion et stabilité du groupe de travail
• Relations de respect, de confiance, de solidarité entre collaborateurs et avec la hiérarchie
• Climat social, ambiance de travail, ...

Les artefacts
(éléments visibles, tangibles et audibles constituant la culture d'un groupe)
ex : objets physiques (bâtiment, vêtements, ...), comportements (cérémonies, traditions, ...), paroles (anecdotes, histoires, métaphores, ...)

Les croyances
(conceptions fondamentales de la nature humaine et de la société que les membres d'un groupe véhiculent)

Les symboles
(association plus ou moins consciente entre les éléments tangibles auxquels ils se rapportent et la signification que l'on désire leur associer)

• Entraînent des sentiments de sécurité, d'appartenance et d'épanouissement si les valeurs personnelles de l'individu sont en harmonie avec ceux de l'organisation.
• Le sentiment d'appartenance > utilisation courante du "nous" > implication, motivation
• Doivent évoluer pour ne pas se retrouver en déphasage par rapport aux valeurs d'une société

La diffusion de la culture organisationnelle

• appartient aux dirigeants et aux équipes de responsables.
• Ils choisissent les valeurs qu'ils veulent promouvoir.
• Impossible d'imposer des valeurs par contrainte
• Les valeurs se transmettent uniquement par imprégnation.
• Les valeurs doivent être portées par des autorités légitimes.

• Baisse des résultats et de la performance globale de l'entreprise
• Absentéisme
• Arrêts maladie fréquents
• Turn over important
• Taux d'accidents du travail élevé
• Mauvaise atmosphère de travail
• Conflits sociaux

Les risques psychosociaux

• Risques rencontrés dans la sphère professionnelle pouvant porter atteinte à la santé mentale des individus, voire à leur intégrité physique
• Signes personnels manifestant des difficultés d'adaptation aux contraintes du travail, quelle que soit la nature de ces contraintes (anxiété, insomnie, fatigue, faible satisfaction au travail, perception amplifiée des contraintes au travail, ...)

Causes du stress au travail

• impératif de compétitivité et recherche de productivité
• recherche de performance qui modifie les relations professionnelles
• polyvalence et autonomie qui entraînent isolement et individualisme
• contrats de travail plus flexibles > incertitude professionnelle
• gestion en flux tendus > passage rapide d'une tâche à une autre (urgent > important > essentiel)
• disparition progressive de la frontière entre la vie professionnelle et personnelle
• réorganisations successives et régulières du travail
• développement des TIC (adaptation nécessaire et permanente)
• surcharge de travail
• absence de participation aux décisions
• manque de reconnaissance

Conséquences du stress au travail

• effets néfastes sur la santé des salariés
• affecte la performance globale de l'organisation
• coûte cher à la collectivité
• affecte le côté psychologique, la santé physique, le bien-être et la productivité.

Moyens individuels

( relaxation, gestion du stress, se fixer des limites, anticiper les situations stressantes, déléguer certaines activités, ...)

Moyens de l'organisation

• contenus et conditions de travail : amélioration de l'ergonomie, meilleure organisation, évaluation de la charge de travail, ...
• clarifier les rôles et les responsabilités des individus : permet de se positionner, de préciser les attentes et objectifs
• reconnaissance, soutien, échange avec l'autorité/les collègues, augmentation de la délégation de pouvoir, ...