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MANAGEMENT - Mobiliser les ressources (Les RH (La culture d'…
MANAGEMENT - Mobiliser les ressources
Les RH
LA GPEC
L'entreprise a besoin d'adapter en permanence et au mieux les besoins en personnel et les RH dont elle dispose.
Tant sur le plan quantitatif que qualitatif.
Les besoins dépendent de la stratégie globale définie par l'entreprise.
Compétence : prise d'initiative et de responsabilité de l'individu sur des situations professionnelles auxquelles il est confronté avec d'autres acteurs et pour lesquelles il doit mobiliser ses connaissances, son savoir-faire et son expérience. Combinaison de connaissances, savoir-faire, expériences et comportements s'exerçant dans un contexte précis.
Les outils de la GPEC
Les rapports sociaux
(pyramide des âges, égalité hommes-femmes, rotation/turn-over, ...)
Ex : la pyramide des âges permet d'anticiper les départs en retraite ; même progression homme et femme ; ...
La cartographie des métiers
Le référence de compétences
A chaque métier une liste de compétences et un niveau de maturité requis.
Le fonctionnement de la GPEC, les étapes
Basé sur le modèle IMC de H.A.SIMON
Diagnostic des RH de l'entreprise
(quantitatif et qualitatif, évolution prévisible)
Analyse des écarts entre les ressources présentes et les besoins futurs
définir les besoins en emplois
anticiper l'évolution des emplois(création, suppression, redéfinition)
identifier emplois et compétences sensibles/stratégiques
Mise en place d'actions de RH
recrutement
formation
rémunération
mobilité
gestion des carrières
licenciements
organisation du travail différente
Obligation légale
Loi Borloo (2005)
Obligation de négociation triennale sur la GPEC pour les entreprises d'au moins 300 salariés.
Pour l'Etat : outil évitant les restructurations brutales et les plans sociaux.
Pourquoi une GPEC ?
Valoriser les compétences des membres d'une organisation en s'appuyant sur leurs capacités d'initiative et de prise de responsabilités
Prise en compte des incidences de la stratégie sur l'évolution des métiers et des compétences.
Permet un déploiement efficace de la stratégie en donnant aux salariés la possibilité d'évoluer vers de nouveaux postes de travail dans le cadre de promotion ou de mobilité interne.
Anticiper les besoins en effectifs et en qualifications.
Identifier les compétences qui lui seront nécessaires pour la mise en oeuvre de la stratégie
Faciliter le mobilité professionnelle et géographique des salariés
Anticiper les besoins en formation nécessaires au développement des compétences stratégiques.
La flexibilité des RH/du travail
Sur le plan quantitatif et qualitatif.
Capacité de l'entreprise à s'adapter aux modifications de l'environnement.
Elle résulte de nombreux facteurs.
Capacité à accroître l'efficacité du pilotage stratégique de l'organisation.
Primordiale pour faire face à la concurrence.
GPEC = outil pour éviter de connaître des changements brusques et imposés dans l'urgence.
Pourquoi une flexibilité des RH ?
Faire face à la concurrence
Les RH doivent être un facteur de performance pour l'entreprise vis-à-vis de ses concurrents pour être performante et compétitive, dans un environnement complexe et instable.
Pour s'adapter à l'environnement
Théories de la contingence
(LAWRENCE et LORSCH)
Il n'y a pas de système de gestion supérieur à un autre.
Comment mettre en oeuvre la flexibilité des RH ?
Deux niveaux de flexibilité
Niveau stratégique :
développement de la flexibilité externe
Favoriser le recours à la sous-traitance pour reporter sur le sous-traitant les nécessités de flexibilité.
Niveau opérationnel :
développement de la flexibilité externe et interne
Développer des contrats de travail précaires : CDD, intérims, ...
Mettre en place l'annualisation du temps de travail pour pouvoir faire varier les heures travaillées hebdomadaires ou mensuelles.
Flexibilité quantitative et qualitative
Ne s'opposent pas, sont complémentaires.
La flexibilité qualitative des RH
Fournir aux membres d'une organisation les connaissances nécessaires au développement de leurs compétences.
Ajuster les ressources humaines disponibles dans l'organisation à ses besoins en compétences.
S'applique aux salariés permanents de l'entreprise.
Ex : formation, polyvalence, autonomie, responsabilité, décentralisation des décisions, ...
Polyvalence
mobilité poste à poste rapide
capacité de changements de postes temporaires ou des évolutions à MT.
Capacité à réaliser plusieurs tâches qui s'articulent logiquement entre elles dans un même processus de travail.
Élargissement des tâches
Limiter la division du travail
La tâche de chaque exécutant n'est pas limitée à un ou quelques gestes mais à une partie du processus de production.
Travail moins répétitif et monotone.
Allonger le déroulement des tâches d'une personne ou d'un poste de travail en regroupant des tâches similaires ou comparables auparavant réparties entre plusieurs personnes ou postes de travail.
Enrichissement des tâches
Réalisation des tâches différentes dans une même situation de travail spécifique et cohérente.
Suppose un contrôle et une autonomie plus importante de l'individu.
Ajout d'exécution de tâches préparatoires en amont et/ou des tâches de contrôle en aval
Accroître la richesse et l'intérêt du travail
Donner davantage de sens au travail
Formation
Formation initiale des employés preneurs de décision de plus en plus diplômés.
Réalisable grâce à un plan de formation adapté.
Moyen d'actualiser les connaissances.
L'entreprise a le devoir d'assurer une formation à ses salariés.
Dans certaines situations, elle est obligatoire (ex : alternant, clause contractuelle, ...)
Les objectifs des actions de formation
Actions de promotion
(permettre à des travailleurs d'acquérir une qualification plus élevée)
Actions de prévention
(réduire les risques d'inadaptation de qualification à l'évolution des techniques et des structures des organisations)
Actions de conversion
(permettre à des travailleurs dont le contrat de travail est rompu d'accéder à des emplois exigeant une qualification différente)
Actions d'adaptation et de développement des compétences
(favoriser l'adaptation des salariés à leur poste de travail, à l'évolution des emplois, leur maintien dans l'emploi, participer au développement des compétences des salariés)
L'organisation de la formation
Formation interne
Formation externe
(prestataires)
La diversité de contenu d'une politique de formation
La formation collective
création d'un plan de formation annuel (après consultation des instances)
en fonction d'objectifs préalablement définis par l'organisation
le plan précise les moyens pédagogiques et d'encadrement mis en oeuvre, le dispositif de suivi et de contrôle des résultats de la formation.
à l'issue de la formation, l'employé reçoit une attestation mentionnant objectifs, nature, durée de l'action, résultats de l'évaluation des acquis de la formation.
La formation individuelle
DIF/CPF (ancienneté d'un an dans l'entreprise)
CIF (suivre une formation de son choix)
Autres : congé de formation économique, sociale et syndicale ; formation des membres du CE, bilans de compétences, VAE, ...
La formation dans les organisations publiques
généralement acquise à l'extérieur de l'organisation
les connaissances fondamentales et les règles de comportement nécessaires à une mission de service public sont acquises antérieurement à l'exercice de la profession
plans de formation spécifiques pour suivre les évolutions des missions de service public
Savoir-faire et expérience
Les échanges entre salariés
La confrontation à de nouvelles situations de travail
Autonomie et responsabilité
Délégation du pouvoir de décision
Transformation des styles de direction vers consultation ou participation
La flexibilité quantitative
Flexibilité quantitative externe
Ajuster les effectifs aux besoins de personnel de l'organisation.
Recours externe au marché du travail.
ex : embauche temporaire, travailleurs indépendants, sous-traitants, ...
Flexibilité quantitative interne
Rendre le temps de travail flexible
ex : modulation des heures de travail, annualisation, aménagement, horaires variables, ...
Les effets de la flexibilité
Effets positifs
Adaptation plus rapide de l'organisation aux changements environnementaux > Meilleure compétitivité
Flexibilité qualitative
Enrichissement de l'expérience individuelle
Valorisation, développement et reconnaissance des compétences individuelles
Mobilité professionnelle ou géographique = opportunité de carrière ou promotion interne
Effets négatifs
A l'origine de conflits sociaux quand elle est imposée.
Flexibilité quantitative
A l'origine d'emplois peu qualifiés, mal rémunérés
Augmente le risque de précarisation de l'emploi
La motivation des salariés
Qu'est-ce que la motivation ?
Ni un trait de caractère, ni un état permanent.
Concept flou, difficile à définir.
Volonté individuelle de fournir un effort important dans le but d'atteindre les objectifs fixés par une organisation et de satisfaire un besoin personnel.
La motivation est d'autant plus importante que les besoins individuels et les objectifs de l'organisation coïncident.
L'organisation doit créer les conditions qui poussent l'individu à s'impliquer.
4 éléments de base de la motivation ...
Un déclencheur de comportement
qui pousse à l'action
Une direction
le but à atteindre
Des efforts
pour atteindre le but
La continuité
de l'effort dans le temps
Quelles causes et conséquences aux problèmes de motivation ?
Conséquences
des problèmes de motivation
Baisse des résultats et de la performance globale de l'entreprise
Absentéisme
Arrêts maladie fréquents
Turn over important
Taux d'accidents du travail élevé
Mauvaise atmosphère de travail
Conflits sociaux
Causes
de problèmes de motivation
Le stress au travail
Résultats d'un déséquilibre entre les pressions exercées sur une personne et sa capacité à y faire face.
Remet en cause sa capacité à accomplir son travail.
Les risques psychosociaux
Risques rencontrés dans la sphère professionnelle pouvant porter atteinte à la santé mentale des individus, voire à leur intégrité physique
Signes personnels manifestant des difficultés d'adaptation aux contraintes du travail, quelle que soit la nature de ces contraintes (anxiété, insomnie, fatigue, faible satisfaction au travail, perception amplifiée des contraintes au travail, ...)
Causes et conséquences du stress au travail
Causes du stress au travail
impératif de compétitivité et recherche de productivité
recherche de performance qui modifie les relations professionnelles
polyvalence et autonomie qui entraînent isolement et individualisme
contrats de travail plus flexibles > incertitude professionnelle
gestion en flux tendus > passage rapide d'une tâche à une autre (urgent > important > essentiel)
disparition progressive de la frontière entre la vie professionnelle et personnelle
réorganisations successives et régulières du travail
développement des TIC (adaptation nécessaire et permanente)
surcharge de travail
absence de participation aux décisions
manque de reconnaissance
Conséquences du stress au travail
effets néfastes sur la santé des salariés
affecte la performance globale de l'organisation
coûte cher à la collectivité
affecte le côté psychologique, la santé physique, le bien-être et la productivité.
Moyens de lutte contre le stress
Moyens individuels
( relaxation, gestion du stress, se fixer des limites, anticiper les situations stressantes, déléguer certaines activités, ...)
Moyens de l'organisation
contenus et conditions de travail : amélioration de l'ergonomie, meilleure organisation, évaluation de la charge de travail, ...
clarifier les rôles et les responsabilités des individus : permet de se positionner, de préciser les attentes et objectifs
reconnaissance, soutien, échange avec l'autorité/les collègues, augmentation de la délégation de pouvoir, ...
Comment favoriser la motivation ?
Les facteurs de motivation
Les théories de la motivation au travail
Les facteurs sont nombreux
La motivation est un phénomène complexe
Causalités ni simples ni linéaires
F.W.TAYLOR
(début XXème)
Uniquement la rémunération
G.E.MAYO
(40-50)
Impact des relations humaines sur la motivation
A.MASLOW
(50-60)
Motivation par des besoins hiérarchisés
F.HERZBERG
(50-60)
L'intérêt au travail
Responsabilité du salarié
V.H.VROOM
(60-70)
La motivation dépend des attentes des individus par rapport à 3 critères :
la valeur attribuée à un résultat
le rapport entre les récompenses et les performances
le rapport entre l'effort et le résultat
Les politiques de RH de stimulation de la motivation
La rémunération
Le salaire est un des principaux facteurs de motivation.
L'entreprise peut adopter une rémunération variable en fonction des résultats individuels ou collectifs.
Le coût du travail et la masse salariale
Le coût du travail
Ensemble des dépenses d'un employeur destinées à rémunérer le travail salarié.
Comprend la rémunération directe et les cotisations patronales.
La masse salariale
Ensemble des salaires nets et des charges sociales (patronales et salariales) concernant les salariés.
Les composantes de la rémunération globale
Rémunération principale
salaire de base
primes
variables individuelles
Avantages en nature
logement, voiture, téléphone, frais repas, ...
La politique de rémunération
Objectifs de la politique de rémunération
Rétribuer les membres d'une organisation selon un principe d'équilibre entre la contribution que l'individu apporte à une organisation et la rétribution qu'il en reçoit en contrepartie.
Objectif : trouver un équilibre acceptable pour les deux parties.
Moyen de mobiliser et fidéliser les membres d'une organisation (conserver des compétences clés, assurer une stabilité).
Contraintes de la politique de rémunération
Il faut tenir compte de contraintes propres à l'organisation (maîtrise des coûts, loi et conventions collectives, maintien de la cohésion sociale).
Peut être basée sur un objectif de réduction des coûts salariaux pour une domination par les coûts.
Peut encourager la performance individuelle ou collective selon la politique décidée.
Les types de politique de rémunération
Une politique de rémunération résulte d'une combinaison de ces trois types de rémunération.
Politique de rémunération par le marché
Salaires déterminés par rapport aux salaires sur le marché de l'emploi, poste par poste.
Politique de rémunération par les qualifications
Grilles de qualifications négociées définissant les salaires bruts en fonction d'un coefficient.
Politique de rémunération par les primes et avantages
Rémunération calculée de manière individuelle ou de manière collective.
L'individualisation de la rémunération se fait plus souvent dans le privé.
Peut impliquer et motiver davantage le salarié.
L'intéressement
dispositif facultatif
permet d'associer financièrement les salariés aux performances de l'entreprise
montant variable selon les résultats
immédiatement disponible (diffère de la participation)
La participation aux bénéfices
dispositif obligatoire pour les entreprises employant au moins 50 salariés.
dispositif optionnel pour les entreprises de moins de salariés.
redistribuer aux salariés une partie des bénéfices.
uniquement pour les salariés relevant du code du travail (pas fonctionnaires et agents publics).
possibilité pour les administrations publiques de la verser après validation par décret en Conseil d'Etat.
La formation
Elle maintient l'intérêt du salarié pour l'entreprise en augmentant ses compétences. Elle doit cependant déboucher sur des évolutions de carrière, plus d'autonomie et de responsabilités pour rester un facteur de motivation.
La gestion des carrières
Elle complète la formation. Elle permet au salarié d'être mobile.
L'enrichissement des tâches
Il est possible grâce à la polyvalence des salariés, qui permet de répondre à leurs attentes.
La qualité de vie au travail
Cohésion et stabilité du groupe de travail
Relations de respect, de confiance, de solidarité entre collaborateurs et avec la hiérarchie
Climat social, ambiance de travail, ...
Les groupes de projets
Favoriser l'autonomie des salariés
Délégation de pouvoir
Appel à la créativité
Prise de responsabilité
Processus participatif
La valorisation individuelle
Pour les fonctionnaires :
participation à une mission de service public
adhésion à des valeurs sociales
Pour les employés :
formation
reconnaissance des résultats
prise en compte des attentes personnelles
épanouissement personnel
estime de soi
valorisation de soi
Pourquoi la motivation ?
Un salarié non motivé réalise son activité sans se soucier de l'influence de son travail sur les activités des autres salariés > création d'un dysfonctionnement dans les ajustements des activités entre salariés.
Absence de motivation individuelle > répercussions négatives sur les résultats et la performance d'un groupe.
La culture d'entreprise/organisationnelle
M.THEVENET : "Ensemble de valeurs, de références partagées"
Règles, habitudes et valeurs propres à une organisation
Identité collective qui permet de : différencier l'entreprise et son environnement ; la mobiliser autour d'une finalité commune car elle permet à ses membres de se reconnaître.
Suppose l'existence d'un "nous"
Pour fédérer les énergies et orienter les comportements des membres vers la réalisation des objectifs stratégiques.
Lien culture-implication
L'implication n'est pas contrôlable par l'entreprise
La GRH peut créer les conditions favorables à l'implication et l'engagement des salariés, grâce à une culture adaptée.
Le système de GRH doit être cohérent avec les objectifs fixés.
Lien culture-changement
La culture améliore l'adaptation de l'entreprise à son environnement en provoquant des réactions communes de la part des différents acteurs. En ce sens, elle facilite le management du changement.
La culture est un outil de management, elle détermine l'ensemble du management.
Le modèle des "7S"
(MC KINSEY)
Il définit 7 facteurs de succès pour organiser une entreprise.
Selon lui, les valeurs communes sont centrales. Tous les autres facteurs doivent être en cohérence avec ces dernières pour permettre à l'entreprise d'être performante.
La stratégie (strategy)
La structure organisationnelle (structure)
Les systèmes de gestion de la production (system)
Le personnel (staff)
Les compétences (skills)
Le style de direction (style)
Les valeurs communes (shared values)
Caractériser les cultures d'entreprise / organisationnelles
Les rites
(habitudes, conventions reproduites de façon régulière par tout ou partie des salariés de l'entreprise)
Les mythes
(représentation codifiée de certains événements)
Les références partagées
(références communes aux membres de l'entreprise qui peuvent être également des tabous, des événements ou des comportements qu'il est interdit d'évoquer)
Les artefacts
(éléments visibles, tangibles et audibles constituant la culture d'un groupe)
ex : objets physiques (bâtiment, vêtements, ...), comportements (cérémonies, traditions, ...), paroles (anecdotes, histoires, métaphores, ...)
Les valeurs
(normes de comportement, acceptées et reconnues par les membres ; principes importants pour le groupe)
ex : liberté, tradition, réputation, ...
Entraînent des sentiments de sécurité, d'appartenance et d'épanouissement si les valeurs personnelles de l'individu sont en harmonie avec ceux de l'organisation.
Le sentiment d'appartenance > utilisation courante du "nous" > implication, motivation
Doivent évoluer pour ne pas se retrouver en déphasage par rapport aux valeurs d'une société
Les croyances
(conceptions fondamentales de la nature humaine et de la société que les membres d'un groupe véhiculent)
Les symboles
(association plus ou moins consciente entre les éléments tangibles auxquels ils se rapportent et la signification que l'on désire leur associer)
La diffusion de la culture organisationnelle
appartient aux dirigeants et aux équipes de responsables.
Ils choisissent les valeurs qu'ils veulent promouvoir.
Impossible d'imposer des valeurs par contrainte
Les valeurs se transmettent uniquement par imprégnation.
Les valeurs doivent être portées par des autorités légitimes.
Le recrutement et l'évaluation des compétences
Les enjeux stratégiques du recrutement
Les enjeux économiques
C'est un coût (plus ou moins élevé)
Incertitude d'avoir recruter la bonne personne
Influence les performances de l'organisation
Les enjeux sociaux
Facteur déterminant du climat social
Influence la cohésion et l'efficacité des unités ou des groupes de travail en les renforçant ou en les diminuant.
Transforme partiellement la pyramide des âges, redynamise le personnel, remet en cause une hiérarchie, crée des conflits, ...
Les enjeux juridiques
Le choix du type de contrat est déterminant pour l'implication et l'engagement
Procédure de licenciement ou de reclassement si le recrutement n'est pas bon
L'évaluation des compétences individuelles
Nécessaire pour construire et développer les compétences collectives.
Qualité de circulation de l'information, de la coopération et de la communication, du partage des connaissances et du savoir-faire entre les membres d'un groupe, d'une équipe, de l'organisation entière, ...
Par entretiens individuels
(maîtrise des compétences, respect des consignes, faculté d'adaptation, qualités personnelles, résultats, objectifs futurs, ...
Les besoins de recrutement
Le recrutement doit répondre aux besoins de l'organisation et aux attentes des candidats.
Recrutement de
remplacement
(assurer la continuité du travail)
Recrutement pour
accroissement d'activité
Recrutement pour
nouvelles compétences
(évolutions technologique, ...)
Recrutement
annuel ou budgétaire
(suite à une décision stratégique de l'organisation)
Les modes de recrutement
Le recrutement interne
(la compétence recherchée existe au sein de l'organisation)
Avantages
montre que des évolutions sont possibles > motivation
le collaborateur connaît l'organisation
Le recrutement externe
(annonces, concours, recours à un cabinet de recrutement, pôle emploi, ...)
Le recrutement en fonction du type d'organisation
Le recrutement dans les entreprises
diffère selon la taille et la nature du poste à pourvoir (ex : PME = pôle emploi, GE = cabinets de recrutement)
développement du e-recrutement
Le recrutement dans les organisations publiques
fonctionnaires, emplois permanents
par concours, promotion interne ou avancement
conditions d'accès aux concours
Le recrutement dans les organisations à but non lucratif
pour le personnel rémunéré : même critères qu'une entreprise
bénévoles : recrutés en fonction de leurs compétences, leur implication, leur disponibilité, l'adéquation entre objectifs individuels et ceux de l'organisation.
La production
L'organisation de la production
Production : ensemble des opérations qui permettent la fabrication de biens ou services grâce à la combinaison des facteurs de production.
L'entreprise doit faire des choix d"organisation de la production adaptés à ses objectifs.
ex : plus de productivité opposée à la flexibilité.
Produire implique deux types de questions :
Combien produire ? Quelle quantité de biens choisir de fabriquer rationnellement ?
Comment produire la quantité retenue ? Quels facteurs de production employer et en quelle quantité ?
Les 3 objectifs de la production
La qualité des B et S produits
(possibilité de recherche de la qualité totale)
Les délais de production
(doivent être maîtrisés pour que l'entreprise reste compétitive)
Les quantités à produire
(fluctuantes, saisonnières, anticipation/juste à temps)
Comment organiser la production ?
Le processus de production
1 - Entrants (inputs)
MP
pièces détachées
fournitures ou produits semi-finis
2 - Stocks
3 - Transformation
Fabrication
Usinage
Assemblage
...
4 - Sortants (outputs)
Produits finis
Produits semi-finis
5 - Stocks
1 more item...
La servuction
La présence du client est une condition de l'existence du service. Le client (usager) participe plus ou moins directement au processus de production.
Les modes de production
Technologies et mode de production sont déterminés par des facteurs (taille de l'entreprise, ressources, nature de l'activité).
Le mode de production est la manière dont les ressources sont réparties et agencées pour produire.
Selon la relation avec le client
Production pour stock
demande anticipée
produits standardisés
Production à la commande
caractéristiques du produit précisées par le client
Selon le processus de production
Production en continu
pas d'interruption du processus de production
très forte automatisation
Production en série
travail en ligne ou à la chaîne
Production unitaire
travaux exécutés à la commande et/ou sur mesure
organisation des équipes par projets
La gestion des flux logistiques
La gestion en flux tendus
Repose sur la demande plutôt que sur la capacité.
Permet de réduire les stocks intermédiaires et de produits finis.
Produire ce qui est nécessaire, quand c'est nécessaire et en quantité nécessaire.
Le gestion en flux poussés
Production poussée vers le marché pour satisfaire une demande qui est anticipée.
L'externalisation
Confier la réalisation de tout ou partie de la production à des partenaires extérieurs.
Avantages :
source de flexibilité
source d'innovation
sous de productivité
source d'économies
Pourquoi externaliser ?
Accroissement des capacités de production
Réduction des coûts de production
(coûts salariaux plus faibles)
Avantage logistique par rapport à la provenance des MP ou la livraison de la demande
Accéder à de nouveaux marchés par le biais du prestataire extérieur qui connaît mieux les besoins des clients potentiels.
Comment externaliser ?
La sous-traitance (le plus courant)
Sous-traitance de capacité
Sous-traitance de spécialité
Sous-traitance de marché
Une entreprise titulaire d'un marché sous-traite l'exécution du marché à une autre entreprise (qui sous-traite parfois à son tour).
Les enjeux de la qualité
Qualité : aptitude d'un produit à satisfaire correctement les besoins de l'utilisateur.
La qualité ne se limite pas au produit, elle concerne toutes les étapes du processus productif.
Ex : éliminer gaspillage, formation, innovations technologiques, ...
Comment évaluer la qualité ?
Critères objectifs
(contrôle technique, normes, certification, label, ...)
Critères subjectifs
(qualité perçue par le client via enquête)
La démarche qualité
Ensemble des outils, décisions et actions visant à garantir la qualité du bien ou du service à tous les niveaux de sa production et de sa mise à disposition du client.
Vise à éliminer tous les défauts et opérations inutiles et coûteuses.
Les 5 zéros
zéro défaut
zéro délai
zéro stock
zéro papier
zéro panne
Le rôle des normes et des labels
L'OMN (Organisation mondiale de normalisation) a mis en place un ensemble de normes et de labels permettant aux organisations de labelliser la qualité de leurs systèmes et leurs processus de production.
Label ISO 9000
Ensemble de normes de gestion de la qualité pour les entreprises qui conçoivent, produisent, fournissent et installent des produits.
Normes ISO 14 000
Les organisations assurent le suivi de l'origine et de l'utilisation des MP, de leur traitement et de la prise en charge des déchets dangereux.
La politique d'innovation
Il existe un lien innovation-compétitivité.
Les 5 formes d'innovation
J.SCHUMPETER
La création de nouveau produit
La satisfaction d'un nouveau besoin
L'amélioration de la qualité d'un produit
La conquête de débouchés
L'innovation de procédé
Avantages de la politique d'innovation
Développement de l'entreprise
grâce au lancement de nouveaux produits sur son marché actuel ou sur de nouveaux marchés.
Adaptation de l'entreprise aux évolutions de son environnement
(global et concurrentiel)
Obtention et maintien d'un avantage concurrentiel
par l'obtention d'un avantage de coût ou de différenciation
Difficultés d'une politique d'innovation
D'ordre financier, du fait ...
du coût des investissements en recherche-développement
du risque qu'ils impliquent et de leur retour sur investissement incertain
du coût de la protection de l'innovation par brevet
D'ordre organisationnel,liées à la nécessité de mettre en place ...
une structure flexible et transversale favorable à la créativité des salariés et à l'innovation
une culture d'innovation
une gestion des RH qui reconnaît l'initiative et valorise l'innovation
Comment mener une politique d'innovation ?
En évaluant et manageant le patrimoine technologique
L'entreprise doit analyser son patrimoine technologique puis le gérer de façon optimale.
Patrimoine technologique
Ensemble des technologies maîtrisées par l'entreprise, qu'elles soient utilisées effectivement dans ses différentes activités ou maintenues en réserve.
Distinction de plusieurs formes de technologies :
de base, largement présentes dans les activités de l'entreprise comme dans celles de ses concurrents
clés, essentielles pour assurer un avantage concurrentiel à l'entreprise
émergentes, en phase de développement
embryonnaires, encore au stade de la recherche, risquées mas prometteuses.
En enrichissant le patrimoine technologique, grâce à une veille technologique.
Plusieurs modalités d'accès aux technologies...
En interne
R&D
Démarche qualité qui améliore les produits et/ou les procédés
En externe
Acquisition de brevets
Rachat d'une entreprise (croissance externe)
De façon conjointe
Partenariat technologique avec une ou plusieurs autres organisations concurrentes ou complémentaires pour partager les coûts et les risques de l'innovation ou des connaissances complémentaires.
L'immatériel
Le management des connaissances
Le management des connaissances c'est quoi ?
Répond à la volonté des entreprise de créer les conditions favorables à la création, à la collecte, à la diffusion, à l'apprentissage et à l'amélioration des connaissances.
On distingue 2 types de connaissances...
Les connaissances explicites
Codifiables et facilement exprimables grâce au langage.
Les connaissances tacites
I.NONAKA et H.TAKEUCHI
Difficile à formaliser et à communiquer car elles sont acquises par l'expérience (savoir-faire) et spécifiques à un contexte donné.
Les objectifs du management des connaissances
Eviter la perte de mémoire de l'entreprise
Permettre de conserver les connaissances détenues par les différents experts, même après leur départ de l'entreprise.
De plus en plus important en contexte de mondialisation et de vieillissement de la population (départ à la retraire de personnel ayant des connaissances de longue date > peut entraîner une baisse de compétitivité)
Capitaliser les connaissances
Constituer un capital de savoirs et de savoir-faire afin d'éviter aux salariés de "réinventer la roue" en permanence.
Diffusion et réutilisation des connaissances = performance de l'entreprise.
Savoir reconnaître les experts est primordial.
Enrichir le capital de connaissances de l'entreprise
Importance d'enrichir et accroître régulièrement le capital.
Créer de nouvelles connaissances
Stimuler l'innovation
Améliorer la qualité
Améliorer la flexibilité de l'entreprise
Comment mener une politique de management des connaissances ?
Approche technique : les outils informatiques
Permettent de transformer les connaissances (codifier) et les rendre disponibles via un outil informatisé.
Ex...
Systèmes de gestion électronique des documents
(BDD = diffusion ; moteurs de recherche = extractions)
Outils de mise en relation des individus sous la forme d'applications collaboratives
(forums, messagerie, partage de docs, conférence électronique, intranet, ...)
Approche sociale : la socialisation des connaissances
Mise en place de dispositifs qui favorisent la création et le partage de connaissances tacites (I.NONAKA et H.TAKEUCHI : "processus de socialisation").
La prise en compte des aspects humains et culturels
L'efficacité d'une politique de management des connaissances suppose ...
... une gestion des RH adaptée.
Favoriser la participation active et l'adhésion des salariés à la politique de management des connaissances.
... une culture d'entreprise favorisant le partage des connaissances.
Ex : valoriser les bonnes pratiques commerciales.
Les ressources financières
Les modes de financement
Financer les besoins à CT
Le crédit fournisseurs
L'escompte
Opération de crédit par laquelle une banque rachète des effets de commerce (lettre de change, billets à ordre) pour leur montant diminué des intérêts (escompte) et des commissions. La banque se rembourse à l'échéance en encaissant le paiement de l'effet auprès du débiteur.
L'affacturage
Une entreprise spécialisée (factor), prend en charge les créances clients de l'entreprise moyennant une commission et s'occupe du recouvrement.
Les facilités de caisse et les découverts
Avances de très courte durée accordées par une banque pour permettre à l'entreprise de faire face à ses échéances.
C'est le même principe qu'une autorisation de découvert mais cette dernière est sur du long terme.
Dans les deux cas la banque prélève une commission sur ces services.
Cf. "Le choix du mode de financement à court terme"
Financer les besoins à LT
Le financement interne
Provient des ressources propres de l'entreprise
Autofinancement
Désinvestissement
Produit de la vente des actifs de l'entreprise
Augmentation de capital
Sollicitation des associés pour qu'ils procurent des fonds supplémentaires pour réaliser les projets.
Le financement externe
Vient des parties prenantes externes à l'entreprise
L'emprunt
Emprunt indivis
(un seul prêteur)
Emprunt obligataires
(une multitude de prêteurs)
Le crédit bail
(idem LOA aux particuliers)
Cf. "Le choix du mode de financement"
Les besoins de financement
Les différentes besoins de financement
Le financement du cycle d'investissement
Les investissements (remplacement, capacité, création) dépendent de la rentabilité espérée.
Investissement réalisé si RENTABILITE ESPEREE > COUT DU FINANCEMENT
Impacts potentiellement importants de la stratégie sur le cycle d'investissement
(ex : croissance externe = fort investissement sur LT ; domination par les coûts = investissements de capacité)
Le financement du cycle d'exploitation
Besoins liés aux opérations courantes de l'entreprise (achats, production, ventes).
BFRE : besoin en fond de roulement d'exploitation
Mesure le besoin permanent de l'entreprise pour financer son exploitation.
Il provient du décalage de trésorerie entre les recettes et les dépenses, il dépend du type d'activité.
Impacts de la stratégie sur le cycle d'exploitation
(les investissements déterminent l'activité, donc la nature et la durée d'exploitation)
Cf. schéma "Le financement du cycle d'exploitation"
Détermination des besoins de l'entreprise à partir des options stratégiques choisies