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Transformando el Balanced Scorecard desde la medición del rendimiento…
Transformando el Balanced Scorecard desde la medición del rendimiento hasta Gestión estratégica.
El enfoque de Balanced Scorecard conserva las medidas del rendimiento financiero (los indicadores de resultados rezagados), pero los complementa con medidas sobre los impulsores, los indicadores principales, del rendimiento financiero futuro.
Aplicar el BSC para Organizaciones Gubernamentales y Sin fines de lucro
El Balanced Scorecard también ha sido aplicado por organizaciones sin fines de lucro y gubernamentales (NPGOs). Una de las barreras para aplicar el Scorecard a estos sectores es la dificultad considerable que tienen las ONGN para definir claramente su estrategia.
La mayoría de los Scorecards de las NPGO presentan una estrategia de excelencia operativa. Las organizaciones toman su misión actual como un hecho y tratan de hacer su trabajo de manera más eficiente, a un costo menor, con menos defectos y más rápido.
Las NPGO pueden ser estratégicas y generar una ventaja competitiva en formas distintas a la pura excelencia operativa. Pero se necesita una visión y liderazgo para pasar de la mejora continua de los procesos existentes a pensar estratégicamente sobre qué procesos y actividades son más importantes para cumplir la misión de la organización.
Modificando la arquitectura del Balanced Scorecard
La mayoría de las NPGO tuvieron dificultades con la arquitectura original del Balanced Scorecard que colocó las perspectivas financieras en la parte superior de la jerarquía. Dado que lograr el éxito financiero no es el objetivo principal de la mayoría de estas organizaciones, muchas reorganizan el Scorecard para ubicar a los clientes o constituyentes en la parte superior de la jerarquía.
Las agencias sin fines de lucro y gubernamentales deben considerar colocar un objetivo general en la parte superior de su Scorecard que represente su objetivo a largo plazo, como la reducción de la pobreza o el analfabetismo, o las mejoras en el medio ambiente.
Una dependencia exclusiva de las medidas financieras en un sistema de gestión es insuficiente.
Accionistas e Indicadores de Desempeño Clave
Ds tipos de Scorecard que se utilizan con frecuencia en la práctica: la tarjeta de puntuación de los interesados y la tarjeta de puntuación del indicador de rendimiento clave.
Scorecards de Accionistas
El Scorecard de los accionistas identifica a los principales constituyentes de los accionistas, clientes y empleados de las organizaciones, y con frecuencia a otros constituyentes, como los proveedores y la comunidad.
El Scorecard define los objetivos de la organización para estos diferentes constituyentes o accionistas, y desarrolla un Scorecard adecuado de medidas y objetivos para ellos.
En un Scorecard bien construido, la propuesta de valor en la perspectiva del cliente, todos los procesos en la perspectiva interna y los componentes de perspectiva de aprendizaje y crecimiento en el Scorecard definen el "cómo" que es tan fundamental para la estrategia como los resultados que se espera que la estrategia logre.
Los Scorecards de los accionistas son a menudo un primer paso en el camino hacia un Scorecard de la estrategia. Pero a medida que las organizaciones comienzan a trabajar con Scorecard de accionistas, inevitablemente se enfrentan a la pregunta de "cómo". Esto lleva al siguiente nivel de pensamiento estratégico y diseño de Scorecard.
Scorecards de KPI (Key Performance Indicators)
Los Scorecards de KPI también surgen cuando el grupo de tecnología de la información de la organización, al que le gusta colocar la base de datos de la empresa en el centro de cualquier programa de cambio, activa el diseño del Scorecard.
El enfoque y las variantes de la gestión de la calidad total, como los premios Malcolm Baldrige y la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM), generan muchas medidas para supervisar los procesos internos. Al migrar a un "Balanced Scorecard", las organizaciones a menudo se basan en la base ya establecida al clasificar sus mediciones existentes en las cuatro categorías de BSC.
Los mejores Balanced Scorecards reflejan la estrategia de la organización. Una buena prueba es si puede entender la estrategia mirando solo el Scorecard y su mapa de estrategia.
Los Scorecards de KPI son más útiles para los departamentos y equipos cuando ya existe un programa estratégico en un nivel superior. De esta manera, los diversos indicadores permiten que los individuos y los equipos definan qué deben hacer bien para contribuir a los objetivos de mayor nivel.
Los Scorecards de la estrategia junto con sus representaciones gráficas en los mapas de la estrategia proporcionan una forma lógica y completa de describir la estrategia. Comunican claramente los resultados deseados de la organización y sus hipótesis sobre cómo se pueden lograr estos resultados.
El Balanced Scorecard Emerge
¿Por qué el concepto de Balanced Scorecard ha sido tan ampliamente adoptado por las compañías de fabricación y servicios, las organizaciones sin fines de lucro y las entidades gubernamentales de todo el mundo desde su introducción en 1992?
1ro. los sistemas anteriores que incorporaban mediciones no financieras utilizaban colecciones ad hoc de tales medidas, más como listas de verificación de medidas para que los gerentes realicen un seguimiento y mejoren que un sistema integral de mediciones vinculadas.
El Balanced Scorecard enfatiza el vínculo de la medición con la estrategia y los vínculos de causa y efecto que describen las hipótesis de la estrategia.
La conexión más estrecha entre el sistema de medición y la estrategia eleva el rol de las medidas no financieras de una lista de verificación operativa a un sistema integral para la implementación de la estrategia.
2do. El Balanced Scorecard refleja la naturaleza cambiante de la tecnología y la ventaja competitiva en las últimas décadas del siglo XX. En la competencia de la era industrial del siglo XIX y en gran parte del siglo XX, las empresas obtuvieron una ventaja competitiva de su inversión y gestión de activos tangibles como inventario, propiedades, planta y equipo.
Los estados de ingresos también podrían capturar los gastos asociados con el uso de estos activos tangibles para generar ingresos y ganancias. Pero a fines del siglo XX, los activos intangibles se convirtieron en la principal fuente de ventaja competitiva.
Las estrategias para crear valor pasaron de administrar activos tangibles a estrategias basadas en el conocimiento que crean y despliegan los activos intangibles de una organización. Estos incluyen relaciones con :
Procesos operativos de alta calidad y capacidad de respuesta
Habilidades y conocimiento de la fuerza laboral
Productos y servicios innovadores
Tecnología de la información que respalda a la fuerza laboral y vincula a la empresa con sus clientes y proveedores
Clientes
Clima organizacional que fomenta la innovación, resolución de problemas, y mejora
La dependencia exclusiva de los indicadores financieros podría promover un comportamiento que sacrifique la creación de valor a largo plazo por el desempeño a corto plazo.
Activos Intangibles: Valuación vs. Creación de valor
Algunos exigen que los contadores hagan que los activos intangibles de una organización sean más visibles para los administradores e inversionistas al colocarlos en el balance general de una empresa. Varios factores impiden la valoración válida de activos intangibles en los balances.
1ro. El valor de los activos intangibles es indirecto.
Las mejoras en los activos intangibles afectan los resultados financieros a través de cadenas de relaciones de causa y efecto que involucran dos o tres etapas intermedias .
Los complejos vínculos hacen que sea difícil, si no imposible, asignar un valor financiero a un activo, como las capacidades de la fuerza laboral o la moral de los empleados, y mucho menos medir los cambios de período a período en ese valor financiero.
2do. El valor de los activos intangibles depende del contexto y la estrategia de la organización.
Este valor no puede separarse de los procesos organizativos que transforman los intangibles en resultados financieros y de clientes.
El balance es un modelo lineal, aditivo. Registra cada clase de activo por separado y calcula el total sumando el valor registrado de cada activo. El valor creado a partir de la inversión en activos intangibles individuales, sin embargo, no es ni lineal ni aditivo.
El valor de un activo intangible depende fundamentalmente del contexto (la organización, la estrategia y otros activos complementarios) en el que se despliega el activo intangible.
Los activos intangibles rara vez tienen valor por sí mismos. En general, deben agruparse con otros activos intangibles y tangibles para crear valor.
El valor no reside en ningún activo intangible individual. Surge de la creación de todo el conjunto de activos junto con una estrategia que los une. El proceso de creación de valor es multiplicativo, no aditivo.
El Scorecard balanceado complementa informes financieros convencionales.
. Las convenciones de contabilidad financiera relacionadas con la depreciación y el costo de los bienes vendidos permitieron que un estado de resultados midiera cuánto valor se creó más allá de los costos incurridos para adquirir y transformar activos tangibles en productos y servicios terminados.
Los balances de las compañías se reportan por separado sobre activos tangibles, como materia prima, tierra y equipo, en función de su costo histórico, el método tradicional de contabilidad financiera.
El Balanced Scorecard para proporcionar un nuevo marco para describir estrategias de creación de valor que vinculen activos intangibles y tangibles.
El Balanced Scorecard no intenta "valorar" los activos intangibles de una organización, pero sí mide estos activos en unidades distintas a la moneda.
El Balanced Scorecard describe cómo los activos intangibles se movilizan y se combinan con activos intangibles y tangibles para crear propuestas diferenciadas de valor para el cliente y resultados financieros superiores.
Mapas de Estrategia
El Balanced Scorecard proporcionó un marco para organizar los objetivos estratégicos en las cuatro perspectivas .
Cliente: la estrategia para crear valor y diferenciación desde la perspectiva del cliente.
Procesos de negocio internos: las prioridades estratégicas para diversos procesos de negocio que crean la satisfacción de los clientes y accionistas.
Financiera: la estrategia de crecimiento, rentabilidad y riesgo vista desde la perspectiva del accionista.
4.Aprendizaje y crecimiento: las prioridades para crear un clima que apoye el cambio organizacional, la innovación y el crecimiento.
El nuevo marco, que llamamos "mapa de estrategia", es una arquitectura lógica y completa para describir la estrategia.
Un mapa de estrategia especifica los elementos críticos y sus vínculos para la estrategia de una organización.
Mercado y participación en la cuenta, adquisición y retención de clientes específicos donde se producirá un crecimiento rentable.
Propuestas de valor que lleven a los clientes a hacer más negocios de mayor margen con la compañía.
Objetivos de crecimiento y productividad para mejorar el valor de los accionistas.
Innovación y excelencia en productos, servicios y procesos que brindan la propuesta de valor a segmentos de clientes específicos, promueven mejoras operativas y cumplen con las expectativas de la comunidad y los requisitos reglamentarios.
Inversiones requeridas en personas y sistemas para generar y sostener el crecimiento.
Al convertir su estrategia en la arquitectura lógica de un mapa de estrategia y un Balanced Scrorecard, las organizaciones crean un punto de referencia común y comprensible para todas las unidades organizativas y los empleados.
Las medidas financieras son indicadores de retraso que informan sobre los resultados de acciones pasadas.