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USO DE LA PLANIFICACIÓN DE ESCENARIOS PARA REFORMAR LA ESTRATEGIA (Aquí…
USO DE LA PLANIFICACIÓN DE ESCENARIOS PARA REFORMAR LA ESTRATEGIA
En lugar de tratar de predecir el futuro, las organizaciones necesitan fortalecer sus capacidades para hacer frente a la incertidumbre. Un nuevo enfoque para la planificación de escenarios puede ayudar a las compañías a replantear sus estrategias a largo plazo desarrollando varios escenarios plausibles.
Las organizaciones han sido sorprendidas por la volatilidad económica, eventos políticos inesperados, desastres naturales e innovaciones disruptivas.
Durante los períodos de turbulencia, incertidumbre impredecible, novedad y ambigüedad (a lo que se refiere el enfoque de planificación de escenarios de Oxford como condiciones de TUNA), las organizaciones a menudo experimentan serios desafíos que amenazan las cadenas de valor existentes, las comunidades e incluso campos enteros de esfuerzo.
Una característica fundamental del enfoque de Oxford es hacer una distinción entre el entorno empresarial inmediato en el que habita una organización (donde tienen lugar las transacciones comerciales) y el entorno o contexto más amplio en el que opera. 7 En principio, nuestro enfoque se centra en dos capas.
La primera capa es el entorno comercial inmediato e incluye a los proveedores, clientes, competidores, socios y otras partes interesadas de una empresa.
La segunda capa está compuesta por todos los factores que están más allá de la influencia directa de la organización.
La planificación de escenarios consiste en explorar cómo la segunda capa puede transformar la primera capa.
La planificación de escenarios consiste en explorar cómo factores contextuales más grandes pueden afectar a una organización.
Los escenarios se desarrollan combinando factores contextuales (particularmente aquellos que son menos conocidos y más inciertos).
Cada escenario se basará en una combinación única de factores contextuales.
Existen varias prácticas recomendadas que utilizan los procesos de planificación de escenarios más efectivos.
En segundo lugar, tanto los participantes como la organización están dispuestos a invertir tiempo y recursos para obtener información.
En tercero, los procesos exitosos de planificación de escenarios están comprometidos a examinar y comprender futuros plausibles en lugar de futuros probables.
En primer lugar, se basan en el conocimiento y la perspectiva de una amplia sección representativa de las partes, tanto dentro como fuera del equipo directivo superior.
En condiciones turbulentas e inciertas, es imposible asignar probabilidades precisas a posibles escenarios.
Cada escenario consiste en una historia que se relaciona con los posibles cambios en el sistema contextual más amplio en el que opera una organización.
Aquí hay cinco características importantes del enfoque de Oxford para la planificación de escenarios:
Al proponer un número limitado de escenarios, la planificación de escenarios permite a las organizaciones Repercear contextos actuales y plausibles futuros.
La planificación de escenarios se basa en el reencuadre iterativo y la repercepción. Construyendo Varios marcos de los factores del entorno contextual, los estrategas tienen una oportunidad de ver a los actores con los que hacen negocios toman diferentes roles en cada guión.
La planificación de escenarios implica prestar atención explícita a lo que se enmarca y lo que se enmarca al establecer la estrategia. En el proceso de planificación de escenarios, lo que importa no es tanto la estrategia de la organización en sí, sino el marco en el que se basa la estrategia.
El marco está formado por suposiciones, y estas suposiciones dan forma implícita a la forma en que la estrategia se une.
Todas las personas involucradas y afectadas por el proceso deben ser consideradas como aprendiz. Esto significa que las personas involucradas en la planificación de escenarios necesitan trabajar en la organización más bien en ella. Contar con facilitadores externos o personal dedicado.
La planificación de escenarios está diseñada para explorar diferentes tipos de señales débiles. O bien son débiles porque son muy nuevos; son débiles en relación con otras señales a las que los gerentes pueden responder; o son débiles en relación a la marco cultural, estratégico o profesional dominante. Para explorar señales débiles, la planificación de escenarios debe centrarse en lo plausible en lugar de lo probable.
La planificación de escenarios puede ayudar a los estrategas a mirar más allá de sus circunstancias actuales, y con horizontes de tiempo más largos, para probar las estrategias existentes, dar sentido a las causas y los efectos de condiciones turbulentas, inciertas o ambiguas; inventar nuevas opciones; abrir o mejorar la calidad de las conversaciones estratégicas; y allanar el camino para las estrategias colaborativas.
Invertir tiempo y esfuerzo en la preparación de los participantes. La planificación de escenarios genera el mayor valor cuando está claro quiénes son los alumnos previstos y qué desean aprender. De hecho, como regla general, las organizaciones deberían esperar dedicar el doble de tiempo a establecer expectativas y definir la intención y la facilidad de uso de sus escenarios, al tiempo que producen ellos mismos los escenarios.
Ayudar a los participantes a identificar las suposiciones sobre el futuro que sustentan su estrategia actual. Debe estar preparado para ayudar a los alumnos a expresar su sentido del futuro y el conjunto de suposiciones que están utilizando en su estrategia actual.
Esté preparado para invertir cantidades significativas de tiempo y recursos en el proceso de planificación de escenarios. Aunque cada situación es diferente, la cantidad de tiempo y recursos requeridos dependerá de lo que la organización esté tratando de lograr y de su objetivo. Los escenarios que se presentarán de manera amplia o pública tienden a requerir muchos más detalles y revisión por pares que los escenarios menos formales que involucran a pequeños equipos que están acostumbrados a trabajar juntos.
Recuerde que la planificación de escenarios es un proceso iterativo. Es importante reconocer que el conjunto inicial de escenarios que desarrollan las organizaciones puede no ser suficiente.
