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Uso de la planificación de escenarios para reformar la estrategia (Cinco…
Uso de la planificación de escenarios para reformar la estrategia
En lugar de tratar de predecir el futuro, las organizaciones necesitan fortalecer sus capacidades para hacer frente a la incertidumbre.
las organizaciones han sido sorprendidas por la volatilidad económica, eventos políticos inesperados, desastres naturales e innovaciones disruptivas.
muchos ejecutivos de alto nivel están convencidos de que la administración inteligente se beneficia de una mejor comprensión de las posibilidades actuales que ofrecen las múltiples perspectivas sobre posibles futuros.
A diferencia de los enfoques para la planificación de escenarios que adoptan una postura probabilística (es decir, hacer predicciones en términos porcentuales o como el mejor o el peor de los escenarios) o una postura normativa (es decir, imaginar cómo debería ser el futuro
planificación de escenarios se basa en la plausibilidad
Al reconocer la parte de la incertidumbre que es impredecible y al explorar activamente las fuentes de la turbulencia y la incertidumbre, el objetivo es generar de manera iterativa e interactiva nuevos conocimientos e ideas para ayudar a las organizaciones a resistir sus circunstancias.
Durante los períodos de turbulencia, incertidumbre impredecible, novedad y ambigüedad,las organizaciones a menudo experimentan serios desafíos que amenazan las cadenas de valor existentes, las comunidades e incluso campos enteros de esfuerzo.
Prácticas recomendadas que utilizan los procesos de planificación de escenarios más efectivos.
En segundo lugar, tanto los participantes como la organización están dispuestos a invertir tiempo y recursos para obtener información.
Tercero, los procesos exitosos de planificación de escenarios están comprometidos a examinar y comprender futuros plausibles en lugar de futuros probables .
En primer lugar, se basan en el conocimiento y la perspectiva de una amplia sección representativa de las partes, tanto dentro como fuera del equipo directivo superior.
Cinco características importantes del enfoque de Oxford para la planificación de escenarios
La planificación de escenarios implica prestar atención explícita a lo que se enmarca y lo que se enmarca al establecer la estrategia.
En el proceso de planificación de escenarios, lo que importa no es tanto la estrategia de la organización en sí, sino el marco en el que se basa la estrategia. El marco está formado por suposiciones, y estas suposiciones dan forma implícita a la forma en que la estrategia se une.
Al proponer un número limitado de escenarios, la planificación de escenarios permite a las organizaciones repercear contextos futuros actuales y plausibles.
La planificación de escenarios se basa en el reencuadre iterativo y la repercepción. Al construir varios marcos a partir de los factores del entorno contextual, los estrategas tienen la oportunidad de ver a los actores con los que hacen negocios y asumir diferentes roles en cada escenario.
Todas las personas involucradas y afectadas por el proceso deben ser consideradas como aprendices. Esto significa que las personas involucradas con la planificación de escenarios necesitan trabajar en la organización y no en ella. Tener facilitadores externos o miembros dedicados del personal asignados al proceso ayuda a hacer esto posible.
La planificación de escenarios está diseñada para explorar diferentes tipos de señales débiles. i O bien son débiles porque son muy nuevos (la planificación de escenarios considera cómo podrían verse cuando han existido por más tiempo y son más fuertes); son débiles en relación con otras señales a las que los gerentes podrían responder (la planificación de escenarios se enfoca en cómo podrían destacarse); o son débiles en relación con el marco cultural, estratégico o profesional dominante (la planificación de escenarios invita a sus usuarios a mirarlos desde un marco alternativo). Para explorar señales débiles, la planificación de escenarios debe centrarse en lo plausible en lugar de lo probable.
considerar cuatro preguntas estratégicas.
Cómo sería la digitalización en el futuro?
Por ejemplo, ¿de qué manera la tecnología digital reformaría radicalmente la sociedad y la forma en que se llevan a cabo los negocios?
¿Qué factores afectarían las relaciones entre empleados y empresas en 2040?
Por ejemplo, ¿cómo podría cambiar las expectativas de los empleados sobre el empleo a largo plazo afectar la estructura de las organizaciones?
¿Qué condiciones determinarán el futuro de los mercados emergentes?
Por ejemplo, ¿en qué medida los factores políticos y los factores como los controles sobre la inmigración debilitan la tendencia hacia la globalización?
¿
Cómo podrían desarrollarse las vías tecnológicas?
Por ejemplo, ¿cómo cambiarán las tecnologías futuras el mercado de sistemas de energía?
planificación de escenarios puede ayudar a los estrategas a mirar más allá de sus circunstancias actuales, y con horizontes de tiempo más largos, para probar las estrategias existentes, dar sentido a las causas y los efectos de condiciones turbulentas, inciertas o ambiguas; inventar nuevas opciones; abrir o mejorar la calidad de las conversaciones estratégicas; y allanar el camino para las estrategias colaborativas.
Invertir tiempo y esfuerzo en la preparación de los participantes.Primero, es importante identificar quiénes deberían ser los participantes previstos en el proceso de planificación de escenarios y cómo aprenden estos participantes.
Ayudar a los participantes a identificar las suposiciones sobre el futuro que sustentan su estrategia actual. Debe estar preparado para ayudar a los alumnos a expresar su sentido del futuro y el conjunto de suposiciones que están utilizando en su estrategia actual.
Esté preparado para invertir cantidades significativas de tiempo y recursos en el proceso de planificación de escenarios. Aunque cada situación es diferente, la cantidad de tiempo y recursos requeridos dependerá de lo que la organización esté tratando de lograr y de su objetivo.
Recuerde que la planificación de escenarios es un proceso iterativo. En nuestra experiencia, este punto no puede ser sobre enfatizado. Es importante reconocer que el conjunto inicial de escenarios que desarrollan las organizaciones puede no ser suficiente. A menudo, las ideas adicionales se reúnen en una segunda iteración.
Las organizaciones deben tener criterios para evaluar si los escenarios que desarrollan son plausibles. (Por plausible, queremos decir que no deben ser demasiado improbables ni familiares). Al mismo tiempo, los ejecutivos y los miembros de la junta deben preguntarse si los escenarios son lo suficientemente desafiantes, fáciles de comunicar y capaces de ser adoptados.