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La función de dirección. - Coggle Diagram
La función de dirección.
A- Definir y señalar
el rumbo.
1- Problemas, alternativas
y elecciones.
La racionalidad debe estar presente en la dirección y en quienes deben acatar las órdenes de quien dirige. Esa racionalidad exige que quien dirige, al momento de detectar problemas, actúe con fundamentos razonables.
El directivo debe actuar conforme a lo que J. Habermas (1988) denominó "saber de fondo". Esto implica que las premisas o supuestos a aplicar deben ser conocidos y compartidos por quienes integran la organización.
Desde el punto de vista de la "organización inteligente", Wei Choo (1998) hace referencia a estudios donde se demuestra que en las organizaciones hay patrones de conductas que son desconcertantes: se recopilan informaciones para no ser tomadas en cuenta; se solicitan informes, pero no se los lee, etc.
2- Mitos y realidades
del proceso decisorio.
La decisión implica que un individuo adopta adopta una posición que no es aleatoria; en la elección pueden jugar factores subjetivos que deben ser expresados como razones o argumentos.
El proceso decisorio de una organización incluye:
a- la referencia a un proceso reflexivo, razonado y conectado con las demandas ambientales;
b- la expresión de una capacidad de movilizar los recursos para mejorar el desempeño de la organización.
En este proceso intervienen factores racionales (método de elección) y factores personales (idoneidad del quien dirige).
Para intentar entender a las organizaciones y a quienes las conducen, se debe tener en cuenta que, quienes actúan, no siempre tienen en claro la brecha entre deseos, preferencias y fines. Es por ello que "la reducción de la brecha" es un acto que emana de situaciones concretas.
3- Racionalidad y teoría
de la organización.
March y Simon (1961), en una obra titulada "Teoría de la organización", definieron a quienes dirigen de acuerdo a su condición de tomadores de decisiones y expresan que, además, son quienes se encargan de fijar criterios para las situaciones controlables como también determinar las políticas que guían las acciones en ambientes inciertos o no previsibles.
Los modelos racionales de conducción tratan de limitar y controlar los factores de significación. Esos modelos plantean la necesidad de una adecuada selección, capacitación y motivación de los individuos.
La teoría de la organización hace referencia a los mecanismos y recursos necesarios para que una entidad pueda funcionar persiguiendo objetivos predefinidos.
4- Las soluciones en
busca de problemas.
En cuanto a la toma de decisiones en ambientes complejos, March y Olsen (1976) afirman que las organizaciones son conjuntos que improvisan y requieren flexibilidad. Esa es la actitud adecuada a las exigencias del ambiente cambiante y la presión del tiempo.
El modelo de cesto de papeles (papeles-problemas), se concibe como una corriente de gente, soluciones, elecciones y problemas que surgen en la organización.
5- Los métodos y las
capacidades personales.
En determinadas circunstancias el directivo trabaja contestando a la realidad manifiesta. En ese sentido, A. Langley (1995) expresó que las organizaciones pueden actuar en situaciones importantes, aún sin un consenso explícito previo y también pasar a la acción sin que exista una decisión previa.
En el proceso decisorio influye la apreciación de los individuos, sin embargo, su margen de influencia está acotado por un sistema de control que sirve para fijar los límites del comportamiento.
6- El impulso renovador
y los sistemas defensivos.
Las organizaciones cuentan con sistemas defensivos. En ese sentido, C. Argyris (1993) señala que la presencia de criterios, razones o normas que están pensados para la supervivencia de ciertos grupos de interés o para evitar situaciones de crisis.
Se utiliza la estrategia de trasladar los problemas a futuro desviando la presión en lo inmediato. De esa manera se puede descomprimir la situación y ocultar loa temores y las ansiedades de las y los integrantes de la organización.
B- Intenciones y
realidades.
7- El diseño virtuoso y
la trama perversa.
La planificación y el diseño formal de una organización se hacen pensando en fines legítimos. No obstante, muestra decisiones y prácticas que no corresponden al diseño y ponen de manifiesto la idea de que "todo sistema tiene imperfecciones en su funcionamiento".
Desde lo racional las tareas se realizan siguiendo normas y procedimientos que se basan en la lógica del uso eficiente de los recursos. En efecto, desde esta visión se espera que cada organización cumpla con su razón de ser:
Que la escuela brinde educación;
Que el hospital ofrezca atención médica;
Que la oficina de impuestos recaude tributos;
Que los periódicos informen sobre la realidad.
El análisis de lo virtuoso implica una mirada externa de la organización y el uso de juicios de valor de carácter ético (justo, equitativo, solidario). En lo virtuoso existen actos de convicción, de ilusión, de creer en lo que se hace.
Las bases de los círculos virtuosos son:
a- no depende de la decisión externa o la voluntad de un directivo , sino que tiene la capacidad de auto-sostenerse y reforzarse en el tiempo;
b- se fundamenta en acuerdos o consensos dentro de grupos de trabajo;
c- los valores se sostienen por convección y compromiso;
d- existencia de capacidad crítica o reflexiva para corregir errores.
8- Poder, resistencia y modos
de superar la crisis.
Existe una relación entre los procesos virtuosos en la organización y las tramas perversas como parte de una misma realidad.
Lo perverso tiene la posibilidad de convertirse en un proceso circular que se normaliza y se auto-sostiene sobre una base de poder.