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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA. Sánchez Miranda Yaritza. - Coggle Diagram
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.
Sánchez Miranda Yaritza.
Planificación estratégica.
La planificación estratégica es la planificación global que permite la buena administración de un proceso.
Proporciona un esquema de lo que estás haciendo y dónde vas a llegar.
Qué quieres lograr y cómo se va a conseguir.
Planificación del proceso de planificación estratégica.
Requiere una planificación cuidadosa para establecerla de modo que el proceso sea riguroso y exhaustivo.
Para el trabajo de la organización, normalmente para dos o tres años o más.
Duración.
Un proceso de planificación estratégica cuando se requiere desarrollar, aclarar o consolidar el marco estratégico en el que trabaja tu organización o proyecto.
Una revisión estratégica es rápida —se necesita un día o menos para considerar el marco estratégico en relación con lo que está pasando interna o externamente.
Se necesitan más de tres días para llevar a cabo un proceso de planificación estratégica riguroso.
¿Quién debería participar?
Planificación del proceso.
El equipo de administración del
proyecto u organización.
Entendimiento del contexto.
Todos los miembros del personal y de
la Junta Directiva.
Visión, valores y misión de la
discusión.
Todos los miembros del personal y de
la Junta Directiva.
Revisión de los puntos fuertes y débiles, de las oportunidades y de las amenazas.
Personal profesional o del programa
de todo el proceso.
Discusión de opciones estratégicas y
objetivos.
Miembros del personal y de la Junta
Directiva.
Estructura de la organización.
El equipo de administración con
aportaciones del resto del personal.
Aportación.
Ayuda a mantener a una organización en la vanguardia del trabajo de desarrollo.
La aportación externa aclararía las oportunidades, retos y amenazas del contexto externo de la organización
Trabajo preliminar.
Un resumen del trabajo de la organización.
Un resumen del funcionamiento interno de la organización.
Se puede realizar mediante:
Evaluación externa.
Análisis del trabajo incluyendo los logros de los objetivos e indicadores del impacto.
Revisión del trabajo realizado en la organización por parte del equipo de administración, que incluya los objetivos logrados y los indicadores.
Planificación de la agenda.
Qué se quiere conseguir.
Qué se necesita cubrir.
Asuntos adicionales por trabajar.
Dar prioridades.
Ser flexible.
Anotar lo que se dice y lo más importante.
Recurrir a un facilitador externo.
Involucrar a todos los participantes.
El equipo deberá:
Trazar una agenda para todo el proceso.
Dividirla por día, por ejemplo, día uno, día dos, etc.
Localizar las responsabilidades.
Hacer circular la agenda para comentarios.
Finalizarla.
Recorrido de los antecedentes.
Los episodios de los antecedentes constituyen los momentos iniciales del proceso de planificación estratégica e incluyen:
Aportación—discusión.
Aclaración del análisis del problema.
Revisión de los programas y de la organización como un sistema funcional.
Aclaración de los parámetros de planificación.
Identificar los asuntos críticos que se deben tratar durante el proceso de planificación estratégica.
Sintetizar.
Aportación-discusión.
Sesión de preguntas y respuestas.
Discusión en pequeños grupos
sobre algunos asuntos clave.
Pequeña discusión sobre cuáles son
las implicaciones.
Resumen de lo que se ha dicho
mediante un análisis PEST.
Aclaración sobre el análisis del problema.
El análisis de problemas es un intento de entender el problema a tratar y las diferentes causas y efectos relacionados.
Se necesita realizar análisis del problema basado en el entendimiento del contexto en el que se quiere trabajar.
Revisar el análisis del problema original y ver lo que puede ser válido.
¿Es importante el problema? ¿Se verá un cambio importante?
Revisión.
Implica una revisión del trabajo ya realizado y de cómo funciona el sistema del proyecto u organización.
Permite la realización de un análisis FADO.
Fijarse en el impacto y efectividad del trabajo.
Fijarse en la eficiencia en la que se realiza el trabajo.
Aclaración de los parámetros de planificación.
No funciona sin ningún tipo de límites.
Los parámetros se definen por el entendimiento de los problemas y sus causas y por la particular pericia del proyecto.
Los parámetros de planificación se definen mediante:
El análisis del problema.
Los interesados directos.
La competencia distintiva.
La ventaja competitiva.
Los valores.
Acceso a los recursos.
Otro elemento de los parámetros de planificación son las suposiciones. Éstas son condiciones externas que el proyecto u organización no puede controlar pero que se supone que existen y son necesarias para el éxito del proyecto.
Identificar asuntos críticos.
Identificar los asuntos críticos internos y externos que se necesitan tratar.
El asunto crítico reúne los siguientes criterios:
Está relacionado con un problema central.
Afecta a un número importante de personas directa o indirectamente.
Se trata a través de competencias y recursos de la organización o proyecto.
Trata si la organización o proyecto es capaz de progresar en su trabajo.
Se construye en los puntos fuertes de la organización o proyecto y(o oportunidades disponibles.
Trata los puntos débiles en la organización y/o evalúa la organización para tratar las amenazas del trabajo.
Definición de un marco estratégico.
Un marco estratégico incluye elementos y estos deben estar alineados; seben encajar y complementarse:
Visión.
La visión es algo que guía el trabajo y se piensa que se puede lograr si hay bastantes proyectos y organizaciones que comparten la visión y trabajan para conseguirla.
La visión es el punto de inicio para un marco estratégico.
Valores.
Un valor es lo que piensas que es lo correcto hacer y para tratar con la gente y lo que piensas sobre la forma en la que el mundo se debe organizar.
Los valores organizativos determinarán las
estrategias y los principios operacionales.
Misión.
La misión incluye la forma particular en la que tu organización pretende contribuir en la visión.
La declaración de una misión describe lo que hace la organización, con quién o para quién y, a groso modo, cómo lo hace.
Una misión proporciona el área geográfica en la que trabaja la organización o proyecto.
Es conveniente introducir la misión de la declaración una vez que has aclarado la visión y los valores
Objetivo final.
El objetivo final está directamente relacionado con el problema significante que se ha identificado en el análisis del problema.
Objetivo inmediato.
El objetivo inmediato está directamente
relacionado con las causas de ese problema.
Para conseguir el objetivo inmediato, necesitas lograr ciertos resultados que guiarán conjuntamente la situación positiva que se desea.
Áreas resultantes clave.
Definen los resultados que se necesitan para lograr el objetivo
inmediato de un proyecto u organización.
Las áreas resultantes forman la base de la planificación de acción que necesita desarrollarse.
Debe dar coherencia y claridad al trabajo de la organización o proyecto.
Consecuencias internas.
Estructura
Una estructura jerárquica es aquélla en la que se informa quién tiene autoridad sobre el personal y quién es el responsable de asegurar que otras personas realicen su trabajo adecuadamente.
Gestión del cambio.
Cuando se necesita un cambio, se deben seguir los siguientes pasos:
Asegurarse de que todo el mundo entiende el cambio y por qué es necesario.
Reaccionar ante las ideas de las personas y sus sentimientos.
Desarrollar un proceso planificado de cambio y compartirlo.
Poner en práctica un cambio.
Consultar, apoyar, dar un intercambio de información durante el proceso del cambio.
Confirmar y celebrar el cambio con éxito.
Problemas potenciales:
Resistencia a cambios mayores por parte de la Junta Directiva.
Resistencia de los donantes a los cambios mayores.
Resistencia del personal a los cambios
Resistencia de los beneficiarios al cambio
La necesidad de despedir a parte del personal.
La necesidad de aumentar los fondos adicionales
La necesidad de una experiencia adicional / distinta.