Please enable JavaScript.
Coggle requires JavaScript to display documents.
Business Model Canvas (BMC) - Coggle Diagram
Business Model Canvas (BMC)
Son rôle
Conceptualiser de nouveaux business models (ou à en challenger des anciens)
Orienter les décisions
Concernant le lancement d'un produit
Concernant le lancement d'une start-up
Concernant le lancement d'un nouveau processus
Grâce à la mise en évidence de la valeur et du coeur d'activité de l'entreprise
Son efficacité
Simple et clair (visuel)
Facile à manipuler, seul ou en équipe
Qu'est-ce que c'est ?
Définition BCM
Modèle par lequel une société crée de la valeur, via une stratégie de développement de l'activité principale. La valeur doit se traduire par des retombées financières pour l'entreprise à hauteur de la satisfaction client.
Trame / Schéma regroupant de façon structurée un ensemble d'éléments
9 éléments traduisant l'activité de l'entreprise
Canaux de communication
Relation client
Segmentation des marchés ou de clientèle
Produit ou proposition de valeur
Ressources clés
Structure des coûts
Partenaires clés
Flux de revenus
Activités clés
Création de synergies et émergeance d'une stratégie unique
Définition Business Plan (BP)
Projection chiffrée souvent formalisée sur papier qui rend compte de cette stratégie en s’appuyant sur des analyses du marché et des données rigoureusement rassemblées et étudiées
Activités clés
Délivrent une proposition de valeur aux clients
Génèrent un revenu
Alexander Osterwalder
Trois catégories d'activités clés
celles qui chercheront à mettre au point des solutions (services) pour répondre aux besoins des clients
celles qui passent, en tout ou en partie, par le réseau internet (sites de vente en ligne ou banques par exemple)
celles directement en lien avec la fabrication d’un produit
Partenaires clés
Apportent une aide, un conseil, ...
Facilitent le développement de l'entreprise (banques, investisseurs, associés, fournisseurs, clients, concurrents, sous-traitants)
Ressources clés
Les avoirs de l'entreprise, ce qui lui permet d'assurer son activité économique (ex : ressources humaines)
Les canaux de communication
Flux par lesquels les offres de propositions de valeur parviennent aux clients
Publicités, réseaux sociaux, ... sont des interfaces déterminantes entre l'entreprise et les clients
La segmentation des marchés ou de clientèle
Cerner les attentes de la clientèle et lui proposer une offre répondant au mieux à ses besoins
L'organisation établit des segments de clientèle aux besoins homogènes et choisit quels groupes cibler en particulier
Marché de niche
Marché diversifié
Marché de masse
.............
Le choix du segment peut également se baser sur des critères de géolocalisation (centre-ville ou campagne)
La relation client
Détermination de la politique par laquelle elle définit sa relation client actuelle et future
De la relation personnalisée au self-service, en passant par la standardisation
Les propositions de valeur
Services et produits que l'entreprise propose à sa clientèle
Valeur perçue
Rapport qualité-prix, marque, qualité de produit/service, efficacité
Il est nécessaire de connaître les besoins satisfaits et insatisfaits des clients sur un marché
Structure des coûts
Un modèle économique génère des coûts (publicité par exemple)
Flux de revenus
Droit d'usage (payer lors de l'utilisation)
Abonnements
Vente de biens
Location / Prêt
Sponsoring
Publicité
Alexander Osterwalder et Yves Pigneur
Création d'un nouveau business model en 5 phases
Concevoir
Explorer, tester et se débarrasser des idées préconçues
Déployer
Réaliser un business plan et un plan financier
Comprendre
Etudes de marché
Analyses transversales
Gérer
Réaliser un suivi rigoureux au jour le jour afin d'ajuster et repenser le modèle économique si besoin
Mobiliser
Définir les objectifs précis du projet
Tester les premières idées
Planifier le projet
Mettre en place une équipe (expérimentée, enthousiaste, variée)
Recommandations express
S'assurer que sa démarche est légitime, pertinente et cohérente
Faire un bilan de ce qui existe actuellement pour savoir s'il faut faire table rase ou pas
Prévoir une participation active et éviter une résistance aux changements
Désigner les responsables du projet pour assurer la bonne transition des nouvelles guidelines
Faire appel à un médiateur impartial pour animer et challenger les personnes qui prennent part à la discussion
Limites du modèle
Le modèle BMC place la proposition de valeur au centre de la matrice
Cette matrice ne correspond donc pas aux associations sans but lucratif
Philippe Moricou
Le BMC s'applique plus facilement à des entreprises monoactivité qui des organisations pluridisciplinaires
Les synergies possibles entre différentes activités ne peuvent pas toujours ressortir avec ce modèle
Le BMC ne prend pas en compte les paramètres externes (ex : concurrence)
Le BMC fait un arrêt sur image de l'entreprise, sans prendre en compte son évolution passée et sa vision long terme
Extensions du modèle
Combiner le BMC avec d'autres matrices
Matrice BCG
Quatre types de DAS (domaines d'activités stratégiques)
Produits Vaches à lait
Produits Dilemmes
Produits Stars
Produits Poids morts
Permet d'évaluer la PDM d'un produit et ses perspectives de croissance du produit sur le marché
5+1 Forces de Porter
Pouvoir négociation acheteurs
Intensité concurrentielle
Pouvoir négociation fournisseurs
Menace entrants potentiels
Rôle pouvoirs publics
Menace substituts
Ces forces permettent de déterminer l'attractivité d'une entreprise et de chercher un avantage concurrentiel
Les 7S de Mackinsey
Systems
Style of management
Structure
Skills (savoir-faire)
Strategy
Staff (social)
Shared values (valeurs partagées)
Permet d'évaluer les capacités d'évolution de l'entreprise
La cohérence de ces variables détermine l'efficacité du fonctionnement de l'entreprise