Please enable JavaScript.

Coggle requires JavaScript to display documents.

Система ценностей - Coggle Diagram

- - - - Взаимозаменяемость:
        если кто-то отсутствует, остальные берут его функции на себя.
      - Отношения между руководителем и подчинённым строим не по принципу «Родитель – Дитя», а по принципу «Взрослый – Взрослый».
      - Если у тебя появляется информация, интересная другому сотруднику – передай ему немедля.
      - Не перекладывай на другого то, что входит в твои обязанности.
      - Не отказываем в помощи другим.
      - Разногласия преодолеваем без конфликтов.
      - Ошибся – разберёмся, обманул – разойдёмся.
      - Поощрения у нас существенно преобладают над наказаниями.
      - Между фирмой и сотрудниками действует принцип взаимной ответственности за нанесённый ущерб.
      - Берём сотрудников не столько на должность, сколько на фирму. Если ценному сотруднику не подходит конкретная должность, мы найдём ему достойное место в Компании.
      - Руководитель планирует как должностную, так и внедолжностную карьеру своих подчинённых.
      - Не пугайте наших «белых ворон» (нестандартные суждения воспринимаем конструктивно).
      - Критикуем не человека, а действия.
      - У нас каждый в чём-то «жираф» (ожидаем и признаём индивидуальное превосходство каждого в каком-то отношении).
      - Взаимная обязательность всех и во всём.
      - Вместо «Ты меня неправильно понял» говори «Я непонятно сказал».
    - - Отчитываемся результатами, а не мероприятиями.
      - Оцениваем и поощряем не столько за стаж, сколько за достижения.
      - В определении каждой функции сотрудника указываются критерии оценки её выполнения.
      - Право на ошибку: ошибка не крах, а опыт. Из каждой ошибки извлекаем уроки.
      - Ошибки не повторяем.
    - - Цели и приоритеты Компании доводятся до каждого подразделения применительно к специфике его должности.
      - Все руководители и сотрудники оцениваются по их конкретному вкладу в результаты работы Компании.
      - Меньше заданий – больше правил. Это значит, что больше приказов и распоряжений должны заменяться упорядочением бизнес-процессов, функций, целей, критериев оценки и т.п.
      - Не давать задания, не поощрять и не наказывать сотрудника через голову его непосредственного руководителя.
      - По мере изменения целей и условий работы Компании меняются функции и мотивация сотрудников
      - При постановке задачи руководитель вправе рассчитывать на выполнение сроков по первому предъявлению. Без напоминаний. Без промежуточного контроля. В случае непредвиденных обстоятельств, влияющих на срок исполнения задачи, сотрудник должен немедленно поставить руководителя в известность и, если необходимо, других участников бизнес-процесса.
      - Сотрудник, провоцирующий пошаговый контроль по отношению к себе, считается затратным.
    - - Сроки соблюдаются без напоминаний. Сотрудник, которому приходится напоминать о сроках, считается слишком затратным.
      - Нет задач без сроков выполнения.
      - Назначенные даты, часы, минуты у нас понимаются буквально, а не ориентировочно. Несоблюдение их – удар по престижу.
      - Выполнение объемных работ стадируется по времени с соответствующими датами.
      - Устанавливаем приоритеты по срочности.
      - Потери времени имеют денежный эквивалент и могут оцениваться как конкретный ущерб делу.
      - Темп не должен достигаться за счёт качества.
      - Сопоставляем и синхронизируем темпы развития рынка, Компании, подразделения, сотрудника.
  - - - Лучший = проактивный.
      - Периодически оценивать себя из будущего. Над чем нашим сегодняшним мы будем смеяться? О чём несделанном сегодня мы будем сожалеть?
      - Важнейший признак квалификации руководителя – умение предвидеть. Оно оценивается.
      - Каждый творческий сотрудник имеет личный VISION (образ желаемого будущего в Компании).
      - Важнейший критерий подбора новых сотрудников – проактивные склонности.
      - – упреждающее воздействие на рынок, умение пресечь нежелательные тенденции и ускорить желательные. Не идти за спросом – быть впереди него.
    - - Регулярно пополняем инновационный банк Компании.
      - У каждой идеи есть автор.
      - Поощряем новые идеи.
      - Принимая инновационное предложение сотрудника, Компания берёт на себя риски по его реализации.
      - Перспективные инновации реализуются через механизм временных целевых групп.
      - Инновационность – признак творческого сотрудника и критерий оценки.
    - - Потеря приоритетного клиента – чрезвычайное событие, которое специально расследуется.
      - Проводим паспортизацию приоритетных клиентов.
      - Всё большее число приоритетных клиентов превращаем в наших приверженцев.
      - Уход сотрудника не означает потерю клиента.
      - У всех сбытовых подразделений есть критерии приоритетности их клиентов.
      - Если сотрудник нанёс убыток Компании – разберёмся, но если он нанёс ущерб репутации Компании – не простим.
      - Не говорить клиенту «нет», а предлагать варианты.
    - - Сбытовые и снабженческие подразделения, служба персонала постоянно оценивают фокусы конкуренции соответственно на рынках клиентов, поставщиков и труда.
      - Названные подразделения регулярно оцениваются по созданию и развитию конкурентных преимуществ.
      - Подразделения Компании регулярно проводят сравнение с конкурентами.
      - Раз в квартал коллективно отвечаем на вопросы: — в чём и почему мы отстаём от сильнейших? — кто из наших конкурентов сейчас маяк для нас и в чём?