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Las trampas clásicas - Coggle Diagram
Las trampas clásicas
Las declaraciones sobre innovación van seguidas de una ejecución mediocre que produce resultados anémicos.
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Cada generación se embarca en la misma búsqueda entusiasta de la próxima novedad y enfrenta el mismo desafío de superar los obstáculos a la innovación.
El primero fue el comienzo de la era de la información global a fines de la década de 1970 y principios de la de 1980, una era que introdujo nuevas industrias y amenazó con derrocar las antiguas.
La segunda ola fue la presión para reestructurar durante el miedo a las adquisiciones de fines de la década de 1980.
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Las empresas crearon departamentos de nuevas empresas para asegurarse de capturar el valor de sus propias ideas e invenciones.
La era de la reestructuración también favoreció productos que podrían ser instantáneamente globales.
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La ola actual de innovación comenzó con un estado de ánimo más sobrio, luego del colapso de las punto com y el ajuste del cinturón de la recesión mundial.
El enfoque central de esta ola está en nuevos productos diseñados para ofrecer a los usuarios nuevas características y funcionalidades para satisfacer las necesidades emergentes.
Las empresas buscan nuevas categorías para enriquecer sus negocios existentes en lugar de grandes empresas nuevas que las llevarán a ámbitos totalmente diferentes.
Los enfoques de la innovación también reflejaron condiciones económicas cambiantes y eventos geopolíticos.
La innovación ha cubierto un amplio espectro, que incluye tecnologías, productos, procesos y empresas comerciales completas, cada una con sus propios requisitos.
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Es inevitable que la memoria histórica se desvanezca, pero no es inevitable que perdamos las lecciones y la oportunidad de recopilar algo de lo que se sabe sobre las trampas de la innovación.
Errores de estrategia: obstáculos demasiado altos, alcance demasiado estrecho. El potencial de precios premium y altos márgenes atrae a los ejecutivos a buscar innovaciones de gran éxito.
Para obtener más éxitos, debe estar dispuesto a arriesgarse a más fracasos.
Un error relacionado es actuar como si solo los productos contaran, aunque las nuevas ideas transformadoras pueden provenir de una variedad de funciones, como la producción y el marketing.
Cuando una empresa está demasiado centrada en el producto y demasiado impaciente por los ingresos, puede surgir un problema adicional.
La energía de innovación de la organización puede disiparse a través de una serie de pequeños proyectos metoo que persiguen ingresos inmediatos.
No fomentar pequeñas ganancias puede significar oportunidades perdidas, demasiados proyectos triviales son como semillas sembradas en un terreno pedregoso.
Errores de proceso: controles demasiado estrictos. Un segundo conjunto de errores clásicos está en proceso.
El impulso de estrangular la innovación con controles estrictos, la misma planificación, presupuestación y revisiones aplicadas a los negocios existentes.
La incertidumbre inherente al proceso de innovación hace que los desvíos o giros inesperados sean inevitables.
Las empresas establecidas no solo quieren planes; quieren que los gerentes se apeguen a esos planes.
Errores de estructura: conexiones demasiado flojas, espacios demasiados afilados. Mantener a las empresas emergentes en los mismos procesos que las empresas establecidas es peligroso.
Las empresas deben tener cuidado con la forma en que estructuran las dos entidades, para evitar un choque de culturas o agendas conflictivas.
El enfoque más dramático es crear una unidad aparte del negocio principal, que aún debe servir a su base integrada.
El problema en ambos casos puede atribuirse a las malas conexiones entre el campo verde y la corriente principal; las empresas pueden perder por completo las oportunidades de innovación
La probabilidad de que las empresas pierdan o repriman las innovaciones aumenta cuando las innovaciones potenciales involucran la experiencia de diferentes industrias o el conocimiento de diferentes tecnologías.
Errores de habilidades: liderazgo demasiado débil, comunicación demasiado pobre. Subvalorar y subinvertir en el lado humano de la innovación es otro error común.
Los grupos que se convocan sin prestar atención a las habilidades interpersonales encuentran difícil adoptar metas colectivas, aprovechar las diferentes fortalezas que aportan varios miembros o comunicarse lo suficientemente bien.
Se necesita tiempo para generar confianza e interacción entre los miembros del equipo que generarán grandes ideas.
Los esfuerzos de innovación también se estancan cuando se descuida la comunicación y la construcción de relaciones fuera del equipo.
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Los grupos deben poder presentar el radical para que se pueda entender en términos familiares y amortiguar las innovaciones disruptivas con garantías de que la disrupción será manejable.
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Remedio estratégico: ampliar la búsqueda, ampliar el alcance. Las empresas pueden desarrollar una estrategia de innovación que funcione en los tres niveles de lo que yo llamo la “pirámide de innovación”.
Algunas grandes apuestas en la parte superior que representan direcciones claras para el futuro y reciben la mayor parte de la inversión.
Una cartera de ideas prometedoras de rango medio perseguidas por equipos designados que las desarrollan y prueban.
Una amplia base de ideas en etapa inicial o innovaciones incrementales que permitan una mejora continua.
Pensar en la innovación en términos de esta pirámide brinda a los altos directivos una herramienta para evaluar los esfuerzos actuales y garantizar que haya actividad en todos los niveles.
Uno de los secretos del éxito de las empresas que demuestran altos índices de innovación es que simplemente intentan más cosas.
Remedio del proceso: agregue flexibilidad a los sistemas de planificación y control. Una forma de alentar la innovación para que prospere fuera de los ciclos normales de planificación es reservar fondos especiales para oportunidades inesperadas.
Además de necesitar diferentes modelos de financiación y asociaciones de desarrollo, el proceso de innovación requiere la exención de algunos requisitos corporativos.
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Remedio estructural: Facilita conexiones cercanas entre innovadores y negocios convencionales. Las empresas deberían estrechar las conexiones humanas entre quienes persiguen los esfuerzos de innovación y otros en el resto del negocio.
Las conversaciones productivas deben tener lugar con regularidad entre los innovadores y los gerentes comerciales convencionales.
Las estructuras organizativas flexibles, en las que los equipos de todas las funciones o disciplinas se organizan en torno a soluciones, pueden facilitar buenas conexiones.
Remedio de habilidades: seleccione el liderazgo y las habilidades interpersonales, y rodee a los innovadores con una cultura de colaboración de apoyo. Las empresas que cultivan habilidades de liderazgo tienen más probabilidades de lograr innovaciones exitosas.