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Cómo construir una cultura de originalidad - Coggle Diagram
Cómo construir una cultura de originalidad
El perfil creativo romantizado es un movimiento a corto plazo, son bastante capaces de pensar de manera novedosa y de proponerlos a la conformidad.
Según las normas dominantes, las empresas están condenadas a cambiar de manera eficaz, los líderes necesitan una cultura original sostenida de inconformismo.
Los líderes deben brindar a los empleados oportunidades e incentivos para generar, y seguir generando, nuevas ideas, de modo que las personas en todas las funciones y roles, logren avanzar.
Para continuar generando y seleccionando ideas inteligentes a lo largo del tiempo, las organizaciones deben lograr un equilibrio entre la cohesión cultural y el disenso creativo.
La gente a menudo cree que para hacer un mejor trabajo, debería hacer menos cosas.
Ser prolífico en realidad aumenta la originalidad, porque el volumen total mejora las posibilidades de encontrar soluciones novedosas.
Al pensar en ellos, eran libres de empezar a soñar con posibilidades más inusuales.
En todos los campos, el volumen engendra calidad; para todo tipo de creadores y pensadores, desde compositores y pintores hasta científicos e inventores.
Existe evidencia de que la calidad a menudo no alcanza el máximo hasta que hay más de 200 ideas sobre la mesa.
Cuantos más dardos lances, mejor será tu probabilidades de dar en el blanco.
Piense como el enemigo. Para animar a las personas a pensar de manera diferente y generar más ideas, ponga la ofensa.
La mentalidad ofensiva, observa la profesora de CarnegieMellon, Anita Woolley, centra la atención en “buscar oportunidades ... mientras que los defensores están más centrados en mantener su participación de mercado".
Solicite ideas de individuos, no de grupos. Cuando las personas generan ideas juntas, muchas de las mejores nunca se comparten.
Todo lo que se requiere es pedirle a las personas que piensen en sus propias ideas antes de que el grupo las evalúe, juntando todas las posibilidades sobre la mesa.
Dado que los empleados a menudo retienen sus sugerencias más inusuales en entornos de grupo, otra estrategia para buscar ideas es programar reuniones rápidas de ideas individuales.
Trae el buzón de sugerencias. Es una práctica que se remonta a principios de 1700, cuando un shogun japonés colocó una caja a la entrada de su castillo.
Los buzones de sugerencias son culed.
Los buzones de sugerencias pueden ser bastante útiles, precisamente porque proporcionan una gran cantidad de ideas.
El principal beneficio de los buzones de sugerencias es que multiplican y diversifican las ideas en el horizonte, abriendo nuevas vías para la innovación.
El mayor obstáculo es que crean un pajar más grande de ideas, por lo que es más difícil encontrar la aguja.
Desarrollando una nariz para buenas ideas. Generar muchas alternativas es importante, pero también lo es escuchar las opiniones y soluciones adecuadas.
Apóyese en evaluadores probados. Los líderes utilizan un proceso democrático para seleccionar ideas, no todos los votos son igualmente valiosos.
Inclinarse ante la voluntad de la mayoría no es la mejor política; una minoría selecta podría tener una mejor idea de qué ideas tienen el mayor potencial.
En el fondo de cobertura Bridgewater, las opiniones de los empleados se ponderan con una puntuación de credibilidad, que refleja la calidad de sus decisiones pasadas en ese ámbito.
Una vez que se identifica al mejor de estos pronosticadores, sus juicios pueden tener una influencia mayor que la de sus pares.
Incluso los genios creativos tienen problemas para predecir con precisión cuando han encontrado un ganador.
Los compañeros innovadores son los mejores evaluadores de ideas originales; son imparciales porque no están juzgando sus propias ideas y están más dispuestos que los gerentes a dar una oportunidad a las posibilidades radicales.
Hazlo un concurso. Los concursos de ideas pueden ayudar a los líderes a separar el trigo de la paja, ya sea que estén revisando las entradas del buzón de sugerencias o organizando un evento de innovación en vivo.
Cuando un torneo de innovación está bien diseñado, se obtiene una gran cantidad de ideas iniciales, pero se agrupan en torno a temas clave en lugar de abarcar una variedad de temas.
Una evaluación exhaustiva ayuda a filtrar las malas ideas.
El proceso de retroalimentación implica que un grupo de expertos en la materia y compañeros innovadores revisen las presentaciones, califiquen su novedad y utilidad y brinden sugerencias para mejorar.
Un concurso de innovación no solo aprovecha la sabiduría de la multitud, sino que también hace que la multitud sea más sabia.
Los colaboradores y evaluadores aprenden de los éxitos y fracasos de otras personas.
La cultura puede evolucionar hacia una en la que los empleados se sientan seguros de su capacidad para aportar ideas y desarrollar un mejor gusto sobre lo que constituye la calidad.
Cultivar tanto la cohesión como la disensión.
La construcción de una cultura del inconformismo comienza con aprender a generar y desvelar ideas.
Para mantener la originalidad a lo largo del tiempo, los líderes deben seguir luchando contra las presiones en su contra.
Los miembros de culturas fuertes toman mejores decisiones porque se comunican bien entre sí y están lo suficientemente seguros en sus roles como para sentirse cómodos desafiándose unos a otros.
Hay un lado oscuro en la cultura fuerte y cohesiva: pueden volverse homogéneos si no se controlan
Los empleados enfrentan una intensa presión para encajar o salir; puede ser ventajosa en entornos predecibles, pero es un problema en industrias volátiles y mercados dinámicos.
Los líderes tienen dificultades para reconocer la necesidad de un cambio, considerar diferentes puntos de vista y aprender y adaptarse.
Para equilibrar una cultura sólida, también necesita un suministro constante de opiniones críticas.
Convierta la disidencia en una de los valores fundamentales; cree un entorno donde la gente pueden compartir abiertamente opiniones críticas y son respetados por hacerlo.
La cohesión y el disenso suenan contradictorios, pero una combinación de los dos es lo que trae nuevas ideas a la mesa y mantiene una cultura fuerte.
Priorizar los valores organizacionales. Dar a la gente un marco para elegir entre opiniones contradictorias y permitir que ganen las mejores ideas.
Los valores deben ordenarse por rango para que cuando los empleados se enfrenten a opciones entre cursos de acción en competencia, sepan qué es lo primero.
La confianza se define explícitamente como el valor número uno, por encima del crecimiento y la innovación.
No nombre abogados del diablo, búsquelo. Aunque la gente puede hablar de labios para afuera al considerar el contraargumento, al final se apegarán a sus propios puntos de vista.
Para hacer una diferencia, el abogado del diablo tiene que tener una opinión disidente, no solo expresarla por el bien del argumento, y el grupo tiene que creer que la disidencia es auténtica.
Los grupos con auténticos disidentes generan más, y mejores, soluciones a los problemas.
Esta estrategia solo funciona si la opinión del disidente es claramente valorada y respetada.
Modele la receptividad a la retroalimentación crítica. La inseguridad impide que los gerentes busquen ideas y los lleva a responder a la defensiva.
Los empleados se dan cuenta rápidamente de esto y retienen ideas para evitar problemas.
Una forma de superar esta barrera es animar a la gente a que te desafíe al aire libre.