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¿Cómo construir una cultura de originalidad?, Universidad del Caribe …
¿Cómo construir una cultura de originalidad?
Hay que construir una cultura
de inconformidad.
Brinde a los empleados formas y razones para
generar muchas ideas nuevas.
Siendo prolífico en realidad aumenta la calidad.
Ser libres de empezar a soñar
con posibilidades más inusuales.
Cortar el miedo de raíz.
Aplaudir a los empleados por hablar, incluso cuando sus sugerencias no son adoptadas, y compartir sus propias ideas descabelladas.
Escuchando a una gama más amplia de visiones de las que
normalmente oye es la clave para promover grandes
pensamiento original.
Animar a la gente a que te
desafíe al aire libre.
Tener compañeros innovadores que evalúen las ideas.
Equilibrio correcto entre la organización y la disensión.
Tendemos a creer que los verdaderos
innovadores son una raza rara.
La mayoría de las personas son bastante capaces de tener un pensamiento original.
Los líderes pueden prepararlos para el éxito construyendo una cultura de inconformismo.
Los líderes a menudo no lo hacen porque tienen problemas para moverse más allá de sus supuestos erróneos
Creen que hacer menos cosas conduce a un mejor trabajo y que las culturas fuertes aplastan la originalidad.
Los líderes deben brindar a los empleados
oportunidades e incentivos para generar, y seguir generando, nuevas ideas.
las personas de todas las funciones y roles logren
avanzar más allá de lo obvio
En es fundamental que las personas adecuadas examinen esas ideas.
Esa parte del proceso debería ser mucho menos democrática y más meritocrática, porque algunos votos son simplemente más significativos que otros.
Para continuar generando y seleccionando ideas inteligentes a lo largo del tiempo, las organizaciones deben lograr un equilibrio entre la cohesión cultural y el disenso creativo.
La gente a menudo cree que para hacer un mejor trabajo, debería hacer menos cosas.
La evidencia contradice esa suposición
Ser prolífico en realidad aumenta la originalidad, porque el volumen total mejora las posibilidades de encontrar soluciones novedosas.
En todos los campos, el volumen engendra calidad.
Los innovadores más eminentes hacen
su trabajo más original cuando también están generando decenas de ideas menos brillantes.
En las organizaciones, el desafío radica en saber
cuándo ha acumulado suficientes posibilidades.
Existe evidencia de que la calidad a menudo no alcanza el máximo hasta que hay más de 200 ideas sobre la mesa.
Los ancianos no adoptan este principio, por temor a que el
tiempo dedicado a conjurar muchas ideas impida que los empleados se concentren y sean eficientes.
hay formas de ayudar a los empleados a generar cantidad y variedad sin sacrificar la productividad del día a día ni causar agotamiento.
Piense como el enemigo.
Las organizaciones a menudo se quedan
estancadas en la rutina porque están jugando a la defensa, tratando de evitar la competencia.
Para animar a las personas a pensar de manera diferente y generar más ideas, ponga la ofensa.
Solicite ideas de individuos, no de grupos.
Se obtienen más y mejores ideas si las personas trabajan solas en habitaciones separadas que si están haciendo una lluvia de ideas en grupo.
Cuando las personas generan ideas juntas, muchas de las mejores nunca se comparten.
Algunos miembros dominan la conversación, otros se reprimen para no parecer tontos, y todo el grupo tiende a ajustarse al gusto de la mayoría.
La evidencia muestra que estos problemas pueden resolverse mediante la "escritura de ideas".
Se requiere pedir a las personas que piensen en sus propias ideas antes de que el grupo las evalúe, juntando todas las posibilidades sobre la mesa.
Dado que los empleados a menudo retienen sus sugerencias
más inusuales en entornos de grupo, otra estrategia para buscar ideas es programar reuniones rápidas de ideas individuales.
Trae el buzón de sugerencias.
Los buzones de sugerencias pueden ser bastante útiles, precisamente porque proporcionan una gran cantidad de ideas.
El buzón de sugerencias conduce regularmente a mejoras.
El principal beneficio de los buzones de sugerencias es que multiplican y diversifican las ideas en el horizonte, abriendo nuevas vías para la innovación.
El mayor obstáculo es que crean un pajar más grande de ideas, lo que hace que sea más difícil encontrar la aguja.
Necesita un sistema para seleccionar las contribuciones, y recompensar y perseguir las mejores cosas, para que la gente no se sientan que sus sugerencias caen en oídos sordos.
Generar muchas alternativas es importante, pero también lo es escuchar las opiniones y soluciones adecuadas.
Apóyese en evaluadores probados.
Los líderes utilizan un proceso democrático para seleccionar ideas, no todos los votos son igualmente valiosos.
Inclinarse ante la voluntad de la
mayoría no es la mejor política
Una minoría selecta podría tener una mejor
idea de qué ideas tienen el mayor potencial.
Para averiguar qué votos deben ampliarse, preste atención a los antecedentes de los empleados en la evaluación.
Las opiniones de los empleados se ponderan con una puntuación de credibilidad, que refleja la calidad de sus decisiones pasadas en ese ámbito.
Una vez que se identifica al mejor de estos pronosticadores, sus juicios pueden tener mayor influencia que los de sus pares.
Incluso los genios creativos tienen problemas para predecir con precisión cuando han encontrado un ganador.
Los compañeros innovadores son los mejores evaluadores de ideas originales.
Son imparciales, porque no están juzgando sus propias ideas y están más dispuestos que los gerentes a dar una oportunidad a posibilidades radicales.
Conviértalo en un concurso.
Los concursos de ideas pueden ayudar a los líderes a separar el trigo de la paja, ya sea que estén revisando las entradas del buzón de sugerencias o organizando un
evento de innovación en vivo.
Los compañeros revisan las presentaciones y los ganadores reciben recompensas monetarias.
Proceso de retroalimentación generalmente implica que un grupo de expertos en la materia y compañeros innovadores revisen las presentaciones, califiquen su novedad y utilidad y brinden
sugerencias para mejorar.
Cuando un torneo de innovación está bien diseñado, se obtiene una gran cantidad de ideas iniciales.
Se agrupan en torno a temas clave en
lugar de abarcar una variedad de temas.
La gente dedica mucho tiempo a preparar sus trabajos, lo que puede mejorar la calidad, pero el trabajo ocurre en una ventana de tiempo discreta, por lo que el concurso no es una distracción recurrente.
Una evaluación exhaustiva ayuda a filtrar las malas ideas.
Con los jueces adecuados en su lugar, un concurso de innovación no solo aprovecha la sabiduría de la multitud, sino que también hace que la multitud sea más sabia.
Los colaboradores y evaluadores aprenden de los
éxitos y fracasos de otras personas.
Con el tiempo, la cultura puede evolucionar hacia una en la que los empleados se sientan seguros de su capacidad para aportar ideas y desarrollar un mejor gusto sobre lo que
constituye la calidad.
Debido a que los innovadores exitosos obtienen
reconocimiento y recompensas, todos tienen un incentivo para participar.
Comience pidiendo ideas para resolver un problema o
aprovechar una oportunidad, y luego introduzca un proceso riguroso de evaluación y retroalimentación.
. Las presentaciones más prometedoras
pasarán a la siguiente ronda, y los eventuales ganadores deben obtener el personal y los recursos necesarios para implementar sus ideas.
La construcción de una cultura del inconformismo comienza con aprender a generar y desvelar ideas, pero no termina ahí.
. Para mantener la originalidad a lo largo del tiempo, los líderes deben seguir luchando contra las presiones.
Los grupos cohesivos no son más probable que otros a buscar consenso, descartar opiniones divergentes y ser víctima del pensamiento de grupo.
Los miembros de culturas fuertes a menudo toman mejores decisiones, porque se comunican bien entre sí y están lo suficientemente seguros en sus roles como para sentirse cómodos desafiándose unos a otros.
Para equilibrar una cultura sólida, también necesita un suministro constante de opiniones críticas.
Incluso cuando se equivocan, son útiles
interrumpen el consenso instintivo, estimulan el pensamiento
original y ayudan a las organizaciones a encontrar soluciones novedosas a los problemas.
Convierta la disidencia en uno de los valores fundamentales.
Cree un entorno donde la gente pueden compartir abiertamente opiniones críticas y son respetados por hacerlo.
La cohesión y la disidencia suenan contradictorias, pero una
combinación de las dos es lo que trae nuevas ideas a la mesa y mantiene una cultura fuerte.
Priorizar los valores organizacionales.
Dar a la gente un marco para elegir entre opiniones en conflicto y permitir que ganen las mejores ideas.
Cuantos más valores enfaticen mayores eran las probabilidades de que las personas los interpretaran de manera diferente o no se enfocaran en los mismos.
Los valores deben ordenarse por rango para que cuando los
empleados se enfrenten a opciones entre cursos de acción en competencia, sepan qué es lo primero.
Una vez que haya priorizado los valores, siga escudriñándolos.
Anime a los nuevos empleados a desafiar "la forma de la empresa" cuando no estén de acuerdo con ella.
Son los que tienen la perspectiva más fresca; aún no se han vuelto nativos.
Si se familiarizan con la cultura antes de hablar, ya habrán comenzado a marchar con el mismo baterista.
Solicite problemas, no solo soluciones.
Es más inteligente resolver todos los
problemas antes de buscar soluciones.
Aunque a los líderes les encanta cuando los empleados proponen soluciones, hay una consecuencia no deseada: la indagación se
amortigua.
Si siempre se espera que tenga una respuesta preparada,
llegará a las reuniones con su diagnóstico completo y se perderá la oportunidad de aprender de una variedad de perspectivas.
No nombre abogados del diablo.
Al final se apegarán a sus propios puntos de vista.
Para hacer una diferencia, el abogado del diablo tiene que tener una opinión disidente, no solo expresarla por el bien del argumento, y el grupo tiene que creer que la disidencia es auténtica.
En esas circunstancias, los grupos buscan más información en contra la opinión de la mayoría que para ella, y tienen menos confianza en sus preferencias originales.
El desacuerdo real es lo que
estimula el pensamiento.
Los grupos con auténticos disidentes generan más, y mejores,
soluciones a los problemas.
Para una cultura de originalidad para florecer, los empleados deben sentirse libres para contribuir con sus ideas más locas.
A menudo tienen miedo de hablar, incluso si nunca han visto que les ocurra nada malo a quienes lo hacen.
Universidad del Caribe
Innovación Empresarial
Andrea Elizabeth Carvajal Basto - 200300476