HERRAMIENTAS DE CONTROL DE CALIDAD
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Brainstorming.El brainstorming o «tormenta de ideas» es una técnica general que puede utili- zarse como soporte de muchas herramientas de gestión, y que persigue la generación de ideas por parte de un grupo de personas reunidas a tal efecto. SPosteriormente, entre todas las ideas que se hayan recopilado se analizan y seleccionan las más interesantes o viables.
TQM o Total Quality Management. La calidad total se puede considerar como una última evolución del mismo, la satisfacción plena de la organización y la mejora continua de todas las actividades para obtener la excelencia de la empresa.
Kaoru Ishikawa define
“Mediante la calidad total y la participación de todos los empleados, incluido el presidente, cualquier compañía puede crear mejores productos o servicios a menor coste, aumentar las ventas, mejorar beneficios, convirtiéndose así en una organización mejor"
Algunos de los aspectos que caracterizan a la calidad total son:
LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL: PLANIFICACIÓN, IMPLANTACIÓN Y CONTROL
Por otro lado Kaoru Ishikawa la calidad total es hacer las cosas bien a la primera, La calidad total persigue la satisfacción total de todos los clientes, tanto internos como externos.
•Gestión basada en la mejora continua de la calidad.
•Participación e implicación de todos los estamentos de la empresa mediante un esfuerzo integrado.
•Énfasis en la prevención de los defectos y problemas mediante el análisis de las causas. Enfoque «proactivo» frente al reactivo.
•Formación y educación sobre la calidad.
Trabajo en grupo.
•Orientación clara a la satisfacción de los clientes.
•Aplicación de sistemas de calidad que persiguen su aseguramiento median-te una adecuada planificación, optimización y control.
•Liderazgo activo y ejemplar de la dirección.
BENCHMARKING: El concepto de benchmarking proviene del termino ingles benchmark, que se puede definir como «marca utilizada como referencia». Es decir, se fija un están- dar sobre el cual realizar la comparación. De esta forma el benchmarking constitu- ye la comparación y aprendizaje respecto a las empresas líderes del sector y que se considerarán como ejemplo para seguir, alcanzar y superar.
Las siete herramientas de gestión
DIAGRAMA DE MATRIZ: Mediante el empleo de matrices se definen gráficamente las relaciones que puedan existir entre diferentes factores. En particular, las que puedan existir en- tre las causas, efectos y soluciones de una situación o problema. Más concretamente, permite relacionar las causas de cada efecto y las soluciones que se pondrán en práctica.
DIAGRAMA DE ANALISIS DE MATRIZ-DATOS: Este diagrama analiza la información generada en el diagrama de matriz anterior. Estudia de forma individual cada dato, su importancia, así como las relaciones, para dilucidar el grado de importancia real que poseen. Para ello, se emplean técnicas estadísticas de un cierto grado de complejidad, conocidas con el nombre de «análisis multivariable».
DIAGRAMA DE ARBOL: Se emplea para ordenar de forma gráfica las distintas acciones o gestiones que se deben llevar a cabo para solventar el problema o situación sometido a studio. Para realizar el diagrama se definirán los objetivos finales que queremos obte- ner, dividiendo el proceso en etapas o fases. En cada etapa se definirán las activi- dades necesarias, priorizando las más importantes o urgentes.
DIAGRAMA PDPC: El diagrama PDPC o Process Decisión Program Chart, también conocido como «diagrama de decisión», implementa las cadenas de causas-efectos-soluciones. Permite anticipar las posibles dificultades y desviaciones mediante el desarrollo de determinados controles. Establece de forma gráfica el árbol de decisiones que se han de tomar. Si existen diferentes decisiones o situaciones con distintos resultados, se establecerán las diferentes ramas para cada uno de los posibles casos.
DIAGRAMA DE RELACIONES: Este diagrama determina de forma gráfica las relaciones o conexiones lógicas existentes entre los diferentes datos e ideas recopilados en el diagrama anterior, respecto a un problema o situación, de tal forma que se establezcan los diversos niveles causales entre ellos. Representa, por tanto, la misma idea que los diagramas de causa-efecto o de Ishikawa, pero con alguna diferencia. En este caso, el formato es libre y no fijo, como en el diagrama de causa-efecto. Las etapas en que puede llevarse a cabo el mismo son:
DIAGRAMA DE FLUJO: Este diagrama utiliza una serie de símbolos predefinidos para representar el flujo de operaciones con sus relaciones y dependencias. Los diagramas de flujo pueden ser muy útiles cuando se quiere realizar una optimización de procesos, oportunidades de mejora o simples reajustes, empleándose como un punto de partida que visualice globalmente la secuencia de cambios a ejecutar. En este sentido, se utiliza en tareas de benchmarking1 para apreciar gráficamente cómo se llevan a cabo los diferentes procesos y decidir cuáles son los más eficientes. Todo este entramado se representa mediante la simbología predefinida según el tipo de diagrama.
DIAGRAMA DE AFINIDADES: Se trata de una herramienta dirigida al trabajo en grupo. Consiste en la reco- gida de datos, ideas y opiniones sobre un problema, organizándolas en forma de grupos según criterios afines. Permite abordar un problema de forma directa mediante la generación abun- dante de datos e ideas por parte de todas las personas implicadas. Para ello es aconsejable realizar previamente un brainstorming sobre el problema o situación.
El proceso comprende los siguientes puntos
CIRCULOS DE CALIDAD: El concepto inicial de los círculos de calidad se basaba en una reunión voluntaria de una serie de empleados relacionados con un ámbito común de la empresa y que trataban de analizar y solucionar, de una forma continua y participativa, los diferentes problemas de su entorno de trabajo. Este concepto, en principio, no cuajó en Occidente por diversas causas, como la voluntariedad, la falta de formación de los empleados, la mentalidad diferente de los trabajadores y, sobre todo, por la falta de respaldo de la dirección.
Comporta una forma de gestión de toda la organización y sus procesos, a largo plazo y basada fundamentalmente en la calidad.
Soin Singh define la Gestión de la Calidad Total “Un esfuerzo de mejora continua de la calidad de todos los procesos, productos y servicios, mediante la participación universal
IMPLANTACIÓN DE LA CALIDAD. Implica la aceptación de nuevas ideas, actitudes, enfoques y herramientas, sobre todo en los casos en que la compañía funciona bien con el modelo de gestión que aplica.
a) Planificación: QFD Despliegue Funcional de la Calidad: permitirá de forma estructurada planificar el diseño del producto o servicio.
b) Diseño optimizado:
c) Control: SPC Control Estadístico del Proceso: El control de calidad se puede realizar por medio de técnicas estadísticas para controlar su evolución
Optimización de las características funcionales del producto:
Previsión de resultados en forma de fallos potenciales:
FILOSIA DE BENCHMARKINKG: ser el mejor entre los mejores», reflejan la filosofía que persigue el benchmarking. Existen cuatro aspectos clave que definen la filosofía del benchmarking y rigen su forma de actuación:
Conocerse a si mismo.
Conocer a la competencia.
Aplicar lo Aprendido.
Alcanzar la excelencia y liderazgo.
MEJORA CONTINUA KAEZEN
EL CICLO DEMING, se constituyen en 4 actividades
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TIPOS DE BENCHMARKINKG
BENCHMARKINKG INTERNO
BENCHMARKINKG COMPETITIVO
BENCHMARKINKG FUNCIONAL Y
BENCHMARKINKG GENERICO.
CONCLUSIONES
Estos diagramas nos ayuda a encontrar problemas en la empresas para poder mejorar y controlar la calidad de lo productos requeridos por los clientes.