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Gestión de riesgos y beneficios en una cartera de innovación - Coggle…
Gestión de riesgos y beneficios en una
cartera de innovación
La matriz de riesgo
Para equilibrar su cartera de innovación, una empresa necesita una imagen clara de cómo sus proyectos caen en el espectro de riesgo
La matriz de riesgo emplea un sistema de puntuación único y una calibración del riesgo para ayudar a estimar la probabilidad de éxito o fracaso de cada proyecto en función de qué tan grande es para la empresa
La matriz de riesgos crea un punto de partida visual para un diálogo continuo sobre la combinación de proyectos de la empresa y su adecuación a la estrategia y la tolerancia al riesgo.
Proyección con RWW
La pantalla RWW es una herramienta simple pero poderosa construida a partir de una serie de preguntas sobre el concepto o producto de innovación
seis preguntas fundamentales: ¿Es real el mercado? ¿El producto es real? ¿Puede el producto ser competitivo? ¿Puede nuestra empresa ser competitiva? ¿Será rentable el producto con un riesgo aceptable? ¿El lanzamiento del producto tiene sentido estratégico?
capacidad de cristalizar el concepto de mercado
Proceso disciplinado que puede emplearse en múltiples etapas del desarrollo de productos para exponer supuestos erróneos, lagunas en el conocimiento y posibles fuentes de riesgo, y para garantizar que se hayan explorado todas las vías de mejora
establecer que el mercado es real tiene prioridad por dos razones: primero, la solidez de un mercado es casi siempre menos segura que la capacidad tecnológica para hacer algo.
la probabilidad de falla de un producto aumenta cuando el mercado es desconocido para la empresa que
La capacidad de una empresa para cristalizar el concepto de mercado
el segmento objetivo y cómo el producto puede hacer un mejor trabajo para satisfacer sus necesidades - es mucho más importante que cuán bien la empresa presenta un producto o tecnología fundamentalmente nuevos
Evaluación del éxito
el es valor ¿haciéndolo?
¿Lanzamiento el producto hace sentido estratégico?
Incluso cuando un mercado y un concepto son reales, el producto y la empresa podrían ganar, y el proyecto sería rentable, puede que no tenga sentido estratégico lanzarlo. Para evaluar la justificación estratégica del desarrollo, el equipo del proyecto debe hacer dos preguntas más.
¿El producto ser rentable con un riesgo aceptable?
Pocos productos se lanzan a menos que la alta dirección esté convencida de que la respuesta a ¿Son los rendimientos previstos mayores que los costos? es definitivamente sí. Esto requiere proyectar el tiempo y el monto de los desembolsos de capital, gastos de marketing, costos y márgenes; aplicar el tiempo al punto de equilibrio, el flujo de efectivo, el valor actual neto y otras finanzas estándar
Lo es
¿real?
¿Es real el mercado?
¿El producto es real?
Podemos nosotros ¿ganar?
¿Puede el producto
ser competitivo?
Los clientes elegirán un producto sobre las alternativas si se percibe que ofrece un valor superior con alguna combinación de beneficios, como mejores características, menor costo del ciclo de vida y menor riesgo.
¿Puede nuestra empresa
ser competitivo?
la administración y el conocimiento del mercado de la empresa son mejores que los de la competencia. De lo contrario, puede ser imposible mantener la ventaja, sin importar qué tan bueno sea el producto
establecer la naturaleza del
mercado
Este síndrome a menudo afecta a las empresas que enfatizan cómo resolver un problema en lugar de qué problema debe resolverse o qué deseos de los clientes deben satisfacerse.
Una vez que se ha identificado una necesidad, la siguiente pregunta es: ¿Puede comprarlo el cliente? Incluso si el producto propuesto satisface una necesidad y ofrece un valor superior, el mercado no es real cuando existen barreras objetivas para comprarlo
¿Existen barreras subjetivas para comprarlo? Si existen alternativas al producto, los clientes las evaluarán y considerarán, entre otras cosas, si el nuevo producto ofrece un mayor valor en términos de características, capacidades o costo.