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Cartera de Innovación: riesgos y beneficios - Coggle Diagram
Cartera de Innovación: riesgos y beneficios
Las innovaciones menores suelen constituir la mayor parte de la cartera de desarrollo de una empresa, pero nunca generarán el crecimiento que buscan las empresas.
El resultado son atascos de tráfico interno de innovaciones incrementales seguras que retrasan todos los proyectos, estresan a las organizaciones y no logran los objetivos de ingresos.
Las empresas deben realizar una revisión sistemática y disciplinada de sus carteras de innovación y aumentar la proporción de innovaciones importantes mientras gestionan cuidadosamente el riesgo.
Los proyectos arriesgados del "Big I": nuevos en la empresa o nuevos en el mundo, que empujan a la empresa hacia mercados adyacentes o tecnologías novedosas que pueden generar las ganancias.
La aversión a los proyectos Big I proviene de la creencia de que son demasiado riesgosos y sus recompensas (si las hay) se acumularán demasiado en el futuro.
La probabilidad de fracaso aumenta drásticamente cuando una empresa se aventura más allá de las iniciativas incrementales dentro de mercados familiares. Pero evitar por completo los proyectos riesgosos puede estrangular el crecimiento.
Dos herramientas, utilizadas en conjunto, pueden ayudar a las empresas a hacer esto.
La primera, la matriz de riesgo, revelará gráficamente la exposición al riesgo en toda una cartera de innovación mostrando la probabilidad de éxito o fracaso de cada proyecto en función de qué tan grande es para la empresa.
Cada innovación se puede colocar en la matriz determinando su puntuación en dos dimensiones: qué tan familiar es para la empresa el mercado al que se dirige (X eje) y qué tan familiar es el producto o la tecnología (Y eje).
Riesgo e ingresos. Cada punto de esta matriz de riesgo representa una innovación en la cartera de una empresa imaginaria. El tamaño de cada punto es proporcional a los ingresos estimados del proyecto.
Para equilibrar su cartera de innovación, una empresa necesita una imagen clara de cómo sus proyectos caen en el espectro de riesgo.
Un equipo de revisión de la cartera, suele estar formado por altos directivos con supervisión estratégica y autoridad sobre las asignaciones y los presupuestos de desarrollo, realiza la evaluación, con el apoyo del equipo de desarrollo de cada proyecto.
La matriz de riesgo emplea un sistema de puntuación único y una calibración del riesgo para ayudar a estimar la probabilidad de éxito o fracaso de cada proyecto en función de qué tan grande es para la empresa.
La segunda, la pantalla RWW ("real, gana, vale la pena"), a veces conocida como pantalla Schrello, se puede utilizar para evaluar proyectos individuales. Tiene tres áreas temáticas amplias: "¿Es real?", "¿Podemos ganar?" y "¿Vale la pena hacerlo?".
Explora la naturaleza del mercado potencial y analiza la viabilidad de construir el producto. Considera si la innovación y la empresa pueden ser competitivas. Examina el potencial de ganancias y si desarrollar la innovación tiene sentido estratégico
Es una herramienta simple pero poderosa construida a partir de una serie de preguntas sobre el concepto o producto de innovación, su mercado potencial, las capacidades y competencia de la empresa.
No es un algoritmo para tomar decisiones de ir / no ir, sino más bien un riesgo y para exponer problemas que no se pueden solucionar y, por lo tanto, deben dar lugar a la rescisión.
Evaluación del éxito
Cada concepto de producto en la cartera de innovación de su empresa debe ser evaluado por su equipo de desarrollo utilizando la pantalla RWW.
Su objetivo debería ser investigar todas las vías posibles para convertir un no o tal vez en un sí.
Un no definitivo a cualquier pregunta de la segunda columna normalmente conduce a la terminación del proyecto, ya que el fracaso es casi seguro.
Un no definitivo a cualquier pregunta de la tercera columna es un fuerte argumento en contra de continuar con el desarrollo.
En segundo lugar, establecer la naturaleza del mercado puede evitar un costoso "impulso tecnológico".
Si el mercado y el producto son reales debería dominar el diálogo de selección al principio del proceso de desarrollo, especialmente para las innovaciones Big I.
En las innovaciones de little i, ya estará en el mercado una alternativa cercana, que se ha demostrado que es real.
¿Es real el mercado? Una oportunidad de mercado es real sólo cuando se cumplen cuatro condiciones.
El producto propuesto claramente satisfará una necesidad o resolverá un problema; los clientes pueden comprarlo; el mercado potencial es lo suficientemente grande como para merecer la pena perseguirlo; y los clientes están dispuestos a comprar el producto.
¿Existe una necesidad o deseo por el producto? Las necesidades insatisfechas o mal satisfechas deben surgir a través del mercado.
¿Puede comprarlo el cliente? Incluso si el producto propuesto satisface una necesidad y ofrece un valor superior, el mercado no es real cuando existen barreras objetivas para comprarlo.
¿Es adecuado el tamaño del mercado potencial? Es peligroso aventurarse en un mercado donde el producto puede proporcionar un valor distintivo que satisface una necesidad, pero la necesidad es minúscula.
¿El cliente comprará el producto? Si existen alternativas al producto, los clientes las evaluarán y considerarán, entre otras cosas, si el nuevo producto ofrece un mayor valor en términos de características, capacidades o costo.
Una oportunidad de mercado no es real a menos que haya suficientes compradores potenciales para justificar el desarrollo del producto.
Averiguar si existe un mercado y si un producto puede fabricarse para satisfacer ese mercado son los primeros pasos en la selección de un concepto de producto.
Uno de los mensajes de la matriz de riesgos, que muestra que la probabilidad de falla de un producto aumenta cuando el mercado es desconocido para la empresa que cuando el producto o tecnología es desconocido.
La información derivada de cada uno a menudo se puede volver a aplicar en etapas posteriores de desarrollo, y las dos herramientas pueden informarse entre sí.
Los equipos de desarrollo descubren rápidamente cuándo y cómo improvisar sobre el enfoque estructurado de las herramientas para maximizar el aprendizaje y el valor.
La capacidad de cristalizar el concepto de mercado es mucho más importante que lo bien que una empresa ofrece un producto o tecnología fundamentalmente nuevos.
Proceso disciplinado que puede emplearse en múltiples etapas del desarrollo de productos para exponer supuestos erróneos, lagunas en el conocimiento y posibles fuentes de riesgo, y para garantizar que se hayan explorado todas las vías de mejora
Pero el éxito final de un proyecto está mejor asegurado si la administración firma porque las suposiciones del proyecto pueden resistir los rigurosos desafíos de la pantalla RWW.
RWW guía a un equipo de desarrollo para que busque en profundidad las respuestas a seis preguntas fundamentales: ¿Es real el mercado? ¿El producto es real? ¿Puede el producto ser competitivo? ¿Puede nuestra empresa ser competitiva? ¿Será rentable el producto con un riesgo aceptable? ¿El lanzamiento del producto tiene sentido estratégico?
Los equipos de desarrollo pueden sondear más o menos profundamente, según sea necesario, en cada punto de decisión.
Un no definitivo a cualquiera de las primeras cinco preguntas fundamentales generalmente conduce a la terminación del proyecto, por razones obvias.
El equipo de selección
Los equipos de selección de proyectos varían según la empresa, el tipo de iniciativa y la etapa de desarrollo.
En el transcurso de la selección de RWW, los equipos generalmente involucran a miembros de todas las funciones, incluidas I + D, marketing y fabricación.
Dado que los miembros del equipo de desarrollo son tanto evaluadores como defensores, la pantalla es vulnerable al mal uso y la manipulación.
Cuando los clientes tienen una necesidad o un deseo claro, viejos hábitos, la percepción de que un cambio es demasiado problemático o la creencia de que la compra es arriesgada puede inhibirlos.
¿El producto es real? Cuando la empresa ha establecido la realidad del mercado, debe observar de cerca el concepto del producto y ampliar su examen del mercado previsto.
¿Se puede fabricar el producto? Si el concepto es sólido, el equipo debe explorar a continuación si un producto viable es factible.
¿El producto final satisfará al mercado? Durante el desarrollo, se realizan compensaciones en los atributos de rendimiento, entre otras. No monitorear estos cambios puede resultar fracaso en el mercado.
¿Existe un concepto claro? Antes de que comience el desarrollo, la tecnología y los requisitos de rendimiento del concepto, es momento de exponer esas ideas e identificar exactamente qué se va a desarrollar.
Después de determinar que el mercado y el producto son reales, el equipo del proyecto debe evaluar la capacidad de la empresa para ganar en el mercado.
¿Puede el producto ser competitivo? Los clientes elegirán un producto sobre las alternativas si se percibe que ofrece un valor superior con alguna combinación de beneficios..
El equipo debe evaluar todas las fuentes de valor percibido para un producto dado y considerar las preguntas: ¿Tiene una ventaja competitiva?, ¿Puede sostenerse la ventaja?, ¿Cómo responderán los competidores?.
¿Puede nuestra empresa ser competitiva? Si a oferta puede ganar, el equipo debe determinar si los recursos, la administración y el conocimiento del mercado de la empresa son mejores que los de la competencia.
La empresa debe evaluar todas las fuentes de valor percibido para un producto dado y considerar las preguntas: ¿Tenemos recursos superiores?, ¿Tenemos la gestión adecuada?, ¿Podemos entender y responder al mercado?
La etapa final de la selección proporciona un análisis más riguroso del valor financiero y estratégico.
La primera pregunta que surge es, "¿Será rentable el producto con un riesgo aceptable?", de donde se consideran las siguientes: ¿Son los rendimientos previstos mayores que los costos?, ¿Son aceptables los riesgos?
La segunda pregunta que surge es, "¿El lanzamiento del producto tiene sentido estratégico?", de donde se consideran las siguientes: ¿El producto se ajusta a nuestra estrategia general de crecimiento?, ¿Lo apoyará la alta dirección?