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Lidership development `planning process, : : - Coggle Diagram

- - - - Los miembros de los equipos se van conociendo, hay silencio se muestarn renuentes a mostrar sus sentimientos
        se requiere claridad, direccion y estructura
      - En su primera etapa dedesarrollo, un equipo enfrenta los siguientes tipos de actividades:
        ❏ Orientar a los miembros y responder las preguntas ❏ Establecer la confianza ❏ Entablar relaciones con los líderes ❏ Establecer claramente el objetivo, las normas, los procedimientos y las expectativas
    - - Cuáles son las normas y los valores que imperan? ❏ ¿Cómo puedo llevarme mejor con todos los
        demás? ❏ ¿Cómo puedo demostrar mi apoyo a los demás? ❏ ¿Cómo puedo ajustarme? Durante la etapa de normatividad, los miembros del equipo se alegran de participar y comienzan a valorar las metas del equipo más que sus metas personales. efectivos alientan los roles que permiten entablar relaciones. Se alienta la participación de todos los miembros del equipo y éste asume la responsabilidad de asegurarse de:
        
        ❏ Mantener la unidad y la cohesión
        
        ❏ Facilitar la participación y el facultamiento
        
        ❏ Mostrar apoyo a todos los miembros
        
        ❏ Dar retroalimentación sobre el desempeño del
        
        equipo y de sus integrantes
      - pensamiento grupal
        pensamiento grupal ocurre cuando la cohesión y la inercia desarrolladas en un equipo obstaculizan el paso de una buena toma de decisiones o de una solución adecuada de los problemas
        
        Ilusión de invulnerabilidad. Los miembros se sienten seguros de que el éxito pasado del equipo continuará(“nuestro historial garantizará el éxito”).
        
        ❏ Estereotipos compartidos. Los miembros desechan información contradictoria al desacreditar a la fuente (“esta gente simplemente no sabe de esto”).
        
        ❏ Racionalización. Los miembros racionalizan y desechan las amenazas para dar paso a un consenso
        
        ❏ Ilusión de moralidad. Los miembros piensanque, como individuos morales, no tienen probabilidades de tomar decisiones equivocadas (“este equipo nunca tomaría una mala decisión conscientemente ni haría algo inmoral”).
        
        ❏ Autocensura. Los miembros guardan silencio acerca de temores y tratan de reducir las dudas tanto como sea posible (“si los demás piensan de esa forma, entonces debo estar equivocado”).
        
        ❏ Presión directa. Se imponen sanciones a los miembros que exploran puntos de vista diferentes (“si no estás de acuerdo, ¿por qué no abandonas el equipo?”).
        
        ❏ Protección mental. Los miembros protegen al equipo para que no se exponga a ideas perturbadoras
        
         Ilusión de unanimidad. Los miembros concluyen que el equipo debe haber alcanzado un consenso
        
        cuando ven que los miembros más elocuentes están de acuerdo (“si Dave y Melissa están de acuerdo, debe haber un consenso”).
    - - Cómo manejaremos los desacuerdos?
      - ❏ ¿Cómo podemos tomar decisiones dentro del desacuerdo?
      - ❏ ¿Cómo comunicaremos la información negativa?
      - ❏ ¿Quiero seguir participando en el equipo?
      - como superar esta fase
        
         Identifica un enemigo externo (no uno entre ellos) como meta para la competencia
        
        ❏ Refuerza el compromiso al reconocer el desempeño de todo el equipo
        
        ❏ Mantiene claras la visión y las metas superiores
        
        ❏ Convierte a los estudiantes en maestros al hacer que los miembros enseñen los valores y la visión del equipo a los demás
  - - - Captan el compromiso interno más profundo de las personas, ya que están vinculadas con algo que les importa mucho
      - ❏ Requieren un enorme esfuerzo y un compromiso apasionado
        
        ❏ Dependen de una honestidad y autenticidad plenas, ya que no es posible alcanzarlas con actitudes artificiales o falsas
        
        ❏ Motivan el aprendizaje y la sabiduría, permitiendo que las personas aprendan cosas nuevas acerca de sí mismas y de sus capacidades al tratar de alcanzar la meta
        
        ❏ Enriquecen las relaciones humanas positivas. Es imposible alcanzar una meta Everest de manera individual, ya que requieren del apoyo de otras personas y de la interdependencia.
        
        ❏ Conducen a los individuos más allá de las probabilidades al ámbito de lo posible, de manera que los niveles de logro antes impensables se vuelven realistas
    - - • Enfocar la retroalimentación en el comportamiento más que en las personas. Los individuos pueden controlar y cambiar su comportamiento. No pueden cambiar sus personalidades o características físicas. Por ejemplo, decir “sus comentarios no se relacionan con el tema” es más efectivo que afirmar “eres sumamente ingenuo”.
      - • Enfocar la retroalimentación en las observaciones más que en las deducciones, y en las descripciones más que en los juicios. Los hechos y la evidencia objetiva son más dignos de confianza y más aceptables que las opiniones y conjeturas. Por ejemplo, el hecho de afirmar “los datos no sustentan tu argumento” es más efectivo que decir “simplemente no entiendes, ¿verdad?”.
      - • Enfocar la retroalimentación en el comportamiento relacionado con una situación específica, de preferencia con el “aquí y ahora”, y no en el comportamiento abstracto o pasado. Las personas se sentirán frustradas si no pueden señalar un incidente o un comportamiento específico al que se hace referencia. En forma similar, las personas no pueden cambiar algo que ya sucedió y es “agua bajo el puente”. Por ejemplo, decir “aún falta que
- - - - Desempeño = habilidad × motivación (esfuerzo)
      - Habilidad = aptitud × capacitación × recursos
        
        Mejoramiento de la habilidad
        
        Tres señales de preligro
        
        Refugiarse en una especialidad. Los directivos muestran signos de una habilidad insuficiente cuando no responden a las situaciones mediante la gestión directiva, sino retrayéndose en su especialidad técnica.
        
        Enfocarse en el desempeño pasado.
        
        Exagerar aspectos de la función de liderazgo. Los directivos que han perdido la confianza en sus habilidades tienden a ser muy defensivos. A menudo esto provoca que exageren un aspecto de su función gerencial
        
        5 herramientas para mejorar la habilidad
        
        Reabastecimiento
        se enfoca en las necesidades de apoyo del puesto, que incluyen al personal, el presupuesto y la autoridad política.
        
        Reentrenamiento
        Se estima que el 50 por ciento de las habilidas de los empleados caducan en un lapso de tres
        a cinco años (Moe y Blodget, 2000).
        
        Reajuste
        se revisan las actividades y se realiza un reajuste
        
        Liberacion
        
        Reasignacion
      - Motivación = deseo × compromiso
        
        Promover un ambiente motivador
        
        Teoria X Douglas Mac Gregor Los directivos deben cohersion, manipular e intimidar y dar seguimiento aa sus empleados
        
        Teoria Y
        
        Estartegia integradora
        
        no se puede desestimar la importancia de que los empleados se sientan bien con lo que
        hacen y con el trato que reciben, esta preocupación no debe eclipsar la obligación que tiene la administración de responsabilizar a los individuos por los resultados. Los directivos deben evitar caer en la doble trampa de trabajar para mejorar el estado de ánimo de los empleados o presionar por resultados de corto plazoa expensas del compromiso a largo plazo.
        
        Elementos de un programa eficaz de motivacion
        
        Satisfacción → Motivación → Desempeño :red_cross:
        
        Motivación → Desempeño → Satisfacción :check:
        
        Motivación → Desempeño →
        Resultados → Satisfacción
        
        Los análisis acerca del establecimiento de metas muchas veces hacen referencia a una conversación
        Reveladora entre Alicia en el País de las Maravillas y el gato Cheshire. Al llegar a un cruce de caminos, Alicia preguntó al gato cuál debía elegir. Como respuesta, el gato preguntó a Alicia hacia dónde se dirigía. Al descubrir que Alicia no tenía en mente ningún destino real, el gato le aconsejó de manera acertada que cualquier decisión sería buena.
        
        Motivación → Desempeño
        
        Establecer metas moderadamente difíciles que sean comprendidas y aceptadas.Hay que preguntar: “¿Los subalternos entienden y aceptan mis expectativas de desempeño?”.
        
        Eliminar obstáculos personales y organizacionales para el desempeño.Hay que preguntar: “¿Los subalternos consideran que es posible lograr esta meta o expectativa?”.
        
        establecimiento de metas
        specíficas,
        coherentes y con una dificultad apropiada.
        
        Desempeño → Resultados
        
        Utilizar las recompensas y la disciplina de manera adecuada para eliminar comportamientos inaceptables y alentar un desempeño excepcional. Hay que preguntar: “¿Los subalternos creen que tener un alto desempeño brinda más recompensas que tener un desempeño promedio o bajo?”
        
        Resultados → Satisfacción
        
        Brindar incentivos relevantes internos y externos. Hay que preguntar: “¿Los subalternos consideran que son valiosas las recompensas utilizadas para alentar un alto desempeño?”. Distribuir las recompensas de forma equitativa. Hay que preguntar: “¿Los subalternos creen que los beneficios relacionados con el trabajo se distribuyen de manera justa?”. Dar recompensas oportunas y una retroalimentación específica, precisa y honesta del desempeño. Hay que preguntar: “¿Estamos sacando el mayor provecho de nuestras recompensas al entregarlas de manera oportuna como parte del proceso de retroalimentación?”. Hay que preguntar: “¿Los subalternos saben dónde se ubican en términos de su desempeño actual y oportunidades a largo plazo?”.
    - - ¿Qué tan difíciles son las actividades que se asignan al individuo?
      - ¿Qué tan capaz es el individuo?
      - ¿Con cuánto ahínco trata el individuo de tener éxito en el trabajo?
      - ¿Cuánto ha mejorado el individuo?
    - - “¿Los subalternos sienten que es posible
        alcanzar esta meta?”
      - Brindar la ayuda para lograr la meta en la cantidad necesaria
      - En general, los directivos deben vincular las recompensas con el desempeño y no con la antigüedad en la compañía, y 2. los directivos deberían utilizar la disciplina para extinguir comportamientos contraproducentes y usar recompensas para reforzar comportamientos productivos.
    - - Los psicólogos denominan “condicionamiento operante” al proceso de vincular recompensasy castigos con comportamientos para que estos últimos tengan más o menos probabilidades de persistir, tres tipos de respuesta
        
        ninguna respuesta (ignorar),
        
        respuesta negativa (disciplina) y respuesta positiva
        
        (recompensa).
      - Enfoques de respuesta
        
        enfoque disciplinario implica responder de forma negativa ante el comportamiento de un empleado, con la intención de desalentar la incidencia futura de tal comportamiento.
        El enfoque de recompensa consiste en asociar los comportamientos deseados con consecuencias valoradas por el empleado.
      - estrategias para modelar comportamiento
        
        amonestación, redirección y reforzamiento
        
        amonestación, hay que tener en mente un principio importante: la medida disciplinaria debe aplicarse inmediatamente después del comportamiento inadecuado y se centrará sólo en el problema específico. importante redirigir los comportamientos inadecuados hacia canales apropiado Si los comportamientos esperados no quedan claros, tal vez los empleados dejen de emitir el comportamiento inadecuado, pero se sientan perdidos y sin saber cómo mejorar
      - resultados intrínsecos
        
        resultados intrínsecos asociados, que el individuo experimenta en forma directa como resultado del éxito en el desempeño de una tarea. Éstos incluyen sentimientos de logro y autoestima, y el desarrollo de nuevas habilidades.
      - Motivacion mediante el rediseño
        
        Variedad de habilidades Identidad de la actividad Importancia de la actividad
        
        Autonomía
        
        Retroalimentación
      - necesidades personales y motivacion personal
        
        modelo jerárquico de necesidades es que la gente está motivada para satisfacer sus necesidades más
        fundamentales
        
        modelo de necesidades manifiestas de Murray(McClelland, 1971, p. 13). Murray propone que se puede clasificar a los individuos según la intensidad de sus diversas necesidades.
        
        logro, afiliación y poder
        
        el tiempo que transcurre entre la emisión del comportamiento deseable y la recepción de la recompensa, y 2. qué tan específica es la explicación sobre la recompensa.