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Is It Real? Can We Win? Is It Worth Doing?, 2.2 ¿Existe un concepto claro?…
Is It Real? Can We Win? Is It Worth Doing?
La aversión a los proyectos Big I proviene de la creencia de que son demasiado riesgosos y sus recompensas (si las hay) se acumularán demasiado en el futuro.
La solución es seguir un proceso disciplinado y sistemático que distribuirá sus innovaciones de manera más uniforme en todo el espectro de riesgos.
Dos herramientas pueden ayudar a las empresas a hacer esto
La matriz de riesgo, revelará gráficamente la exposición al riesgo en toda una cartera de innovación
La pantalla RWW ("real, gana, vale la pena"), conocida como pantalla Schrello, se puede utilizar para evaluar proyectos individuales.
Una lista creciente de empresas, incluidas General Electric, Honeywell, Novartis, Millipore, y 3M, los han utilizado para evaluar el potencial empresarial
La exposición al riesgo en sus carteras de innovación
3M ha utilizado RWW para más de 1.500 proyectos
Ha ampliado la pantalla y la he utilizado para evaluar decenas de proyectos en cuatro empresas globales.
Ha enseñado a ejecutivos y estudiantes de Wharton a utilizarla.
Aunque ambas herramientas se presentan secuencialmente aquí, su uso real no siempre es lineal
Por lo general, los equipos de desarrollo descubren rápidamente cuándo y cómo improvisar sobre el enfoque estructurado
Proyección con RWW
¿Es real el mercado?
Es una oportunidad del mercado real sólo cuando se cumplen cuatro condiciones
Los clientes pueden comprarlo
El mercado potencial es lo suficientemente grande como para merecer la pena perseguirlo
El producto propuesto claramente satisfará una necesidad o resolverá un problema mejor que las alternativas disponibles;
Los clientes están dispuestos a comprar el producto.
1.1
¿Existe un la necesidad o deseo por le producto?
Las necesidades insatisfechas o mal satisfechas deben surgir a través del mercado.
Investigación utilizando herramientas de observación, etnográficas
Otro tipo para explorar los comportamientos, deseos, motivaciones y frustraciones de los clientes.
La mala actuación de Segway es en parte un fracaso de la investigación de mercado
La empresa no estableció desde el principio que los consumidores realmente necesitaran un transportador de dos ruedas
1.2
¿Puede comprarlo el cliente?
El mercado no es real cuando existen barreras objetivas para comprarlo
1.3
¿Es el adecuado tamaño del mercado potencial?
Es peligroso aventurarse en un mercado de “aceite de trombón”
Donde el producto puede proporcionar un valor distintivo que satisface una necesidad, pero la necesidad es minúscula
Una oportunidad de mercado no es real a menos que haya suficientes compradores potenciales para justificar el desarrollo del producto
1.4
¿El cliente comprará el producto?
Si existen alternativas al producto, los clientes las evaluarán y considerarán, entre otras cosas,
Si el nuevo producto ofrece un mayor valor en términos de características, capacidades o costo
Los clientes tienen una necesidad o un deseo claro, viejos hábitos, la percepción de que un cambio es demasiado problemático
Una empresa encontró ese problema de un nuevo epoxi prometedor para reparar piezas de máquinas durante el mantenimiento de rutina
Ofrecía un valor único, los ingenieros de planta y los gerentes de producción a quienes estaba dirigido vetaron su uso
Los ingenieros querían más pruebas de la eficacia del producto, mientras que los gerentes de producción temían que dañara el equipo
Ambos grupos evitaban el riesgo
Una autopsia del lanzamiento problemático reveló que al personal de mantenimiento
Le gusta probar nuevas soluciones. Podrían comprar el producto de forma independiente con sus propios presupuestos
El producto se volvió a lanzar para el mantenimiento de objetivos y se convirtió en un éxito
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La matriz de riesgo
Una empresa necesita una imagen clara de cómo sus proyectos caen en el espectro de riesgo
La matriz de riesgo emplea un sistema de puntuación único y una calibración del riesgo para ayudar a estimar la probabilidad de éxito o fracaso de cada proyecto
La posición de un proyecto en la matriz está determinada por su puntaje en una variedad de factores
Qué tan relevante es la marca de la compañía para el mercado objetivo
Qué tan aplicable es sus las capacidades tecnológicas son para el nuevo producto
Como qué tan cerca el comportamiento de los clientes objetivo coincidirá con el de los clientes actuales de la compañía
Un equipo de revisión de la cartera, que suele estar formado por altos directivos con supervisión estratégica y autoridad sobre las asignaciones y los presupuestos de desarrollo
Los miembros del equipo califican cada proyecto de forma independiente
Luego explican su razón de ser
Discuten las razones de las diferencias de opinión y buscan el consenso
Los puntajes resultan tes sirven como coordenadas de un proyecto de matriz de riesgo
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Proyección de RWW
La pantalla RWW es una herramienta simple pero poderosa construida apatrir de una serie de preguntas sobre el concepto del producto
La innovación es intrínsecamente desordenada, no lineal e iterativa
El uso de la pantalla RWW en las primeras etapas para probar la viabilidad de los conceptos de productos.
Un producto determinado se examinaría repentinamente durante el desarrollo
Durante la creación de prototipos
Al principio de la planificación del lanzamiento
La etapa de concepto
RWW guía a un equipo de desarrollo para que se busque en profundidad las respuestas a seis preguntas fundamentales
¿El producto es real?
¿Puede ser competitivo el producto?
¿Es real el mercado?
¿Puede la empresa ser competitiva?
¿Será rentable el producto con un riesgo aceptable?
¿El lanzamiento del producto tiene sentido estratégico?
El equipo de desarrollo responde a estas consultas explorando un conjunto aún más profundo de preguntas de apoyo
El equipo determinado definitivamente sí hasta definitivamente no
Un no definitivo a cualquiera de las primeras 5 preguntas conduce a la terminación del proyecto por razones obvias
Si la respuesta para
¿Puede el producto ser competitivo
es un no definitivo, y el equipo no puede imaginar la manera de cambiarlo a un si
Este articulo delineará el proceso de selección y demostrara la profundidad del sondeo necesario para llegar a respuestas válidas
Establecer que el mercado es real tiene prioridad por dos razones
La solidez de un mercado es casi siempre menos segura que la capacidad tecnológica para hacer algo
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Establecer la naturaleza del mercado puede evitar un costoso impuso tecnológico
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¿El lanzamiento del producto tiene sentido estratégico?
El producto y la empresa podrían ganar, y el proyecto sería rentable, puede que no tenga sentido estratégico lanzarlo.
6.1
¿El producto se ajusta a nuestra estrategia general de crecimiento?
En otras palabras, ¿mejorará las capacidades de la empresa?
¿Canibalizará o mejorará las ventas de los productos existentes de la empresa?
¿Tendrá un impacto positivo o negativo en el valor de la marca?
¿Mejorará o dañará las relaciones con las partes interesadas: comerciantes, distribuidores, reguladores, etc.?
Estas preguntas pueden servir como punto de partida para lo que debe ser una evaluación exhaustiva del ajuste estratégico del producto.
Una respuesta desalentadora a solo uno de ellos no debería acabar con un proyecto por completo
Si los resultados generales sugieren que un proyecto tiene poco sentido estratégico, el lanzamiento probablemente sea poco aconsejable.
¿El proyecto crea oportunidades para negocios de seguimiento o nuevos mercados que no serían posibles de otra manera?
6.2
¿Lo apoyará la alta dirección?
Es alentador para un equipo de desarrollo cuando la dirección se compromete con el concepto inicial.
El éxito final de un proyecto está mejor asegurado si la administración firma porque las suposiciones del proyecto pueden resistir los rigurosos desafíos de la pantalla RWW
¿Será restable el producto con un riesgo aceptable?
Pocos productos se lanzan a menos que la alta dirección esté convencida de que la respuesta a
5.1 ¿Son los rendimientos previstos mayores que los costos?
Esto requiere proyectar el tiempo y el monto de los desembolsos de capital
Costo y márgenes
Aplicar el tiempo al punto de equilibrio
El gasto de marketing
el flujo de efectivo
El valor actual actual neto y otras finanzas estándar
5.2 ¿Son aceptables los riegos?
El riesgo de un pronóstico se puede evaluar inicialmente con una prueba de sensibilidad estándar
¿Cómo afectarán los pequeños cambios en el precio, la participación de mercado y el momento del lanzamiento los flujos de efectivo y los puntos de equilibrio?
Un gran cambio en los resultados financieros derivado de uno pequeño en los supuestos de entrada indica un alto grado de riesgo
¿Puede nuestra empresa ser competitiva?
La administración y el conocimiento del mercado de la empresa son mejores que los de la competencia
De lo contrario, puede ser imposible mantener la ventaja, sin importar qué tan bueno sea el producto.
Después de establecer que la oferta puede ganar, el equipo debe determinar si los recursos
4.1 ¿Tenemos recursos superiores?
Una empresa tiene o puede obtener recursos que mejoran la percepción de los clientes sobre el valor del nuevo producto
Superan a los de la competencia
Prestación de servicios
Logística o valor de marca puede generar un nuevo producto
Ingeniería superior
Si la empresa no tiene recursos superiores, abordar la deficiencia suele ser sencillo
4.2 ¿Tenemos la gestión adecuada?
El equipo debe examinar si la organización tiene experiencia directa o relacionada con el mercado
El éxito requiere una animadora apasionada que energice al equipo, venda la visión a la alta dirección y supere el escepticismo
4.3 ¿Podemos entender y responder al mercado?
El desarrollo exitoso de un producto requiere un dominio de las herramientas de investigación de mercado
Buscar repetidamente la retroalimentación de los clientes potenciales para refinar conceptos, prototipos y precios
2.
¿El producto es real?
Una empresa ha establecido la realidad del mercado, debe observar de cerca el concepto del producto y ampliar su examen del mercado previsto
Los requisitos de rendimiento del concepto suelen estar mal definidos
Este es el momento de exponer esas ideas e identificar exactamente qué se va a desarrollar
Esto implica no solo precisar especificaciones técnicas, sino también evaluar la aceptabilidad legal, social y ambiental del concepto.
2.1
¿Se puede fabricar el producto?
Si el producto se puede fabricar
¿se puede producir y entregar de manera rentable o sería tan caro que los clientes potenciales lo rechazarían?
La viabilidad también requiere que exista una cadena de valor para el producto propuesto o que pueda desarrollarse de manera fácil y asequible
Si el concepto es sólido, el equipo debe explorar a continuación si un producto viable es factible.
¿Podría crearse con la tecnología y los materiales disponibles, o requeriría un gran avance de algún tipo?
Se realizan compensaciones en los atributos de rendimiento; imprevistos técnicos, de fabricación,
o surgen problemas de sistemas
No monitorear estos cambios puede resultar en el lanzamiento de una oferta que se veía muy bien en la mesa de dibujo, pero fracasa en el mercado
¿Puede el producto ser competitivo?
Los clientes elegirán un producto sobre las alternativas si se percibe que ofrece un valor superior con alguna combinación de beneficios
3.1 ¿tienen una ventaja competitiva?
La investigación del cliente que informó la evaluación del equipo de si el mercado y el producto eran reales debería aprovecharse y ampliarse según sea necesario
3.2 ¿Puede sostenerse la ventaja?
La ventaja competitiva es tan buena como la capacidad de la empresa para mantener a raya a los imitadores
Debe evaluar la relevancia de sus patentes existentes para el producto en desarrollo
Decidir qué patentes adicionales pueden ser necesarias para proteger la propiedad intelectual relacionada
3.3 ¿Cómo responderán los competidores?
El equipo del proyecto debe investigar las amenazas competitivas que las patentes no pueden desviar.
si fuéramos a atacar nuestro propio producto, ¿Qué vulnerabilidades encontraríamos?
¿Cómo podemos reducirlos?
el equipo debe considerar cómo se verán los productos de la competencia cuando se presente la oferta
cómo reaccionarán los competidores después del lanzamiento
cómo podría responder la empresa
2.2 ¿Existe un concepto claro?
2.3 ¿el producto final satisfará al mercado?