Gestión de riesgos y beneficios en una
cartera de innovación
Los proyectos arriesgados del "Big I": nuevos en la empresa o nuevos en el mundo, que empujan a la empresa hacia mercados adyacentes o tecnologías novedosas y pueden generar las ganancias necesarias para cerrar la brecha entre las previsiones de ingresos y las metas de crecimiento.
La aversión a los proyectos Big I proviene de la creencia de que son demasiado riesgosos y sus recompensas se acumularán demasiado en el futuro.
Evitar por completo los proyectos riesgosos puede estrangular el conocimiento.
La solución es seguir un proceso disciplinado y sistemático que distribuirá sus innovaciones de manera más uniforme en todo el espectro de riesgos.
La matriz de riesgo, revelará gráficamente la exposición al riesgo en toda una cartera de innovación.
La pantalla RWW ("real, gana, vale la pena"), a veces conocida como pantalla Schrello, se puede utilizar para evaluar proyectos individuales.
Para equilibrar su cartera de innovación, una empresa necesita una imagen clara de cómo sus proyectos caen en el espectro de riesgo.
La matriz de riesgo emplea un sistema de puntuación único y una calibración del riesgo para ayudar a estimar la probabilidad de éxito o fracaso de cada proyecto en función de qué tan grande es para la empresa.
La posición de un proyecto en la matriz está
determinada por su puntaje en una variedad de factores,
La determinación de cada puntaje requiere
conocimientos profundos
Un equipo de revisión de la cartera, que suele estar
formado por altos directivos con supervisión estratégica y autoridad sobre las asignaciones y los presupuestos
de desarrollo, realiza la evaluación, con el apoyo del equipo de desarrollo de cada proyecto.
Los miembros del equipo califican cada proyecto de forma independiente y luego explican su razón de ser.
Discuten las razones de las diferencias de opinión y
buscan el consenso.
Los puntajes resultantes sirven como coordenadas de un proyecto en la matriz de riesgo.
Las innovaciones menores suelen constituir la mayor parte de la cartera de desarrollo de una empresa, pero nunca generarán el crecimiento que buscan las empresas.
Las empresas deben realizar una
revisión sistemática y disciplinada de sus carteras de innovación y aumentar la proporción de innovaciones
importantes mientras gestionan cuidadosamente el riesgo.
La matriz de riesgo revelará gráficamente la distribución
del riesgo a lo largo de la cartera de innovación de una empresa, mostrando la probabilidad de éxito o fracaso de cada proyecto en función de qué tan grande es para la empresa.
Cuanto menos familiar sea el mercado previsto
y el producto o la tecnología, mayor será el riesgo.
Esta herramienta revelará la distribución del riesgo en la cartera de innovación de una empresa.
Cada innovación se puede colocar en la matriz determinando su puntuación en dos dimensiones utilizando la cuadrícula opuesta.
Qué tan familiar es para la empresa el mercado al
que se dirige ( X eje).
Qué tan familiar es el producto o la
tecnología ( y eje).
Los productos familiares destinados a los mercados actuales de la empresa se ubicarán en la parte inferior izquierda de la matriz, lo que indica una baja probabilidad de falla.
Los nuevos productos destinados a mercados desconocidos aparecerán en la parte superior derecha, lo que revela una alta probabilidad de fracaso.
Cada punto de esta matriz de riesgo representa una
innovación en la cartera de una empresa imaginaria
.El tamaño de cada punto es proporcional a los ingresos estimados del proyecto.
Las empresas pueden optar por ilustrar la inversión estimada en desarrollo o alguna otra medida financiera en su lugar.
Esta cartera, dominada por proyectos de bajo riesgo y recompensa relativamente bajos, es típica en su distribución.
El análisis de flujo de efectivo descontado y otros criterios financieros para evaluar proyectos de desarrollo suelen estar sesgados en contra de los pagos retrasados y la incertidumbre inherente a las innovaciones Big I.
Los proyectos de Little i tienden a agotar los presupuestos de I + D, ya que las empresas luchan por mantenerse al día con las
demandas de los clientes y vendedores de un flujo continuo de productos mejorados gradualmente.
La matriz de riesgos crea un punto de partida visual para un
diálogo continuo sobre la combinación de proyectos de la empresa y su adecuación a la estrategia y la tolerancia al riesgo.
Observar de cerca las perspectivas de cada proyecto en el mercado.
La pantalla RWW es una herramienta simple pero poderosa construida a partir de una serie de preguntas sobre el concepto o producto de innovación, su mercado potencial y las capacidades y competencia de la empresa.
No es un algoritmo para tomar decisiones de ir / no ir, sino más bien un riesgo y para exponer problemas que no se pueden solucionar y, por lo tanto, deben dar lugar a la rescisión.
La innovación es intrínsecamente desordenada, no
lineal e iterativa
La evaluación repetida permite a los evaluadores incorporar
análisis financieros, de mercado y de productos cada vez más detallados en la evaluación, lo que produce respuestas cada vez más precisas a las preguntas de evaluación.
El equipo determina dónde cae la respuesta a cada pregunta en un continuo que va desde definitivamente sí hasta definitivamente no. Un no definitivo a cualquiera de las primeras cinco preguntas fundamentales generalmente conduce a la terminación del proyecto, por razones obvias.
Averiguar si existe un mercado y si un producto puede fabricarse para satisfacer ese mercado son los primeros pasos en la selección de un concepto de producto.
Establecer que el mercado es real tiene prioridad.
La solidez de un mercado es casi siempre menos segura que la capacidad tecnológica para hacer algo.
Muestra que la probabilidad de falla de un producto aumenta cuando el mercado es desconocido para la empresa que cuando el producto o tecnología es desconocido.
La capacidad de una empresa para cristalizar el
concepto de mercado es mucho más importante que cuán bien la empresa presenta un producto o tecnología fundamentalmente nuevos.
Cada concepto de producto en la cartera de innovación de su empresa
debe ser evaluado por su equipo de desarrollo utilizando la pantalla RWW.
Una respuesta definida de sí o no a las preguntas
de la primera columna requiere profundizar en busca de respuestas sólidas a las preguntas de apoyo en la segunda y tercera columnas.
Un equipo responderá quizás; su objetivo debería ser investigar todas las
vías posibles para convertir un no o tal vez en un sí.
Un no definitivo a cualquier pregunta de la segunda columna normalmente
conduce a la terminación del proyecto, ya que el fracaso es casi seguro.
Un no definitivo a cualquier pregunta de la tercera columna es un fuerte argumento en contra de continuar con el desarrollo.
Establecer la naturaleza del mercado puede evitar un costoso "impulso tecnológico".
Incluso si el producto propuesto satisface una necesidad y ofrece un valor superior, el mercado no es real cuando existen barreras objetivas para comprarlo.
Si el mercado y el producto son reales debería dominar el diálogo de selección al principio del proceso de desarrollo, especialmente para las innovaciones Big I. En el caso de las innovaciones de little i, ya estará en el mercado una alternativa cercana, que se ha demostrado que es real.
Una oportunidad de mercado es real sólo cuando se cumplen cuatro condiciones.
E producto propuesto claramente satisfará una necesidad o resolverá un problema mejor que las alternativas disponibles; los clientes pueden comprarlo.
El mercado potencial es lo suficientemente
grande como para merecer la pena perseguirlo.
Los clientes están dispuestos a comprar el producto.
Las necesidades insatisfechas o mal satisfechas deben surgir a través del mercado.
Una oportunidad de mercado no es real a menos que haya
suficientes compradores potenciales para justificar el desarrollo del producto.
Los equipos de selección de proyectos varían según la
empresa, el tipo de iniciativa y la etapa de desarrollo.
Un trabajo crítico en la gestión de el proceso RWW evita que los equipos consideren la pantalla como un obstáculo a superar o sortear.
Es importante que el equipo no considere la pantalla simplemente como una herramienta de ir / no ir impuesta por la gerencia, una amenaza potencial para un proyecto favorito.
Esta percepción errónea subvertirá el uso adecuado de la pantalla como herramienta de aprendizaje para revelar suposiciones dudosas e identificar problemas y soluciones.
Un valor mejorado no significa necesariamente más capacidades
Los clientes también pueden sentirse inhibidos por la creencia de que el producto no cumplirá su promesa o que una mejor. tecnología existente funciona mucho mejor.
Una vez que una empresa ha establecido la realidad del mercado, debe observar de cerca el concepto del producto y ampliar su examen del mercado previsto.
Este síndrome a menudo afecta a las empresas que enfatizan cómo resolver un problema en lugar de qué problema debe resolverse o qué deseos de los clientes deben satisfacerse.
Antes de que comience el desarrollo, la tecnología y los requisitos de rendimiento del concepto suelen estar mal definidos, y los miembros del equipo suelen tener ideas divergentes sobre las características precisas del producto.
Deben aclararse
los requisitos.
Evaluar la aceptabilidad legal, social y ambiental del concepto.
Si el concepto es sólido, el equipo debe explorar a continuación si un producto viable es factible.
Si el producto se puede fabricar.
La viabilidad también requiere que exista una cadena de valor para el producto propuesto o que pueda
desarrollarse de manera fácil y asequible.
Después de determinar que el mercado y el producto son reales, el equipo del proyecto debe evaluar la capacidad de la empresa para ganar y mantener una participación adecuada en el mercado.
El simple hecho de encontrar una oportunidad real no garantiza el éxito.
Las preguntas en esta etapa de la selección de RWW distinguen cuidadosamente entre la capacidad de la oferta para tener éxito en el mercado y la capacidad de la empresa, a través de recursos y talento administrativo, para ayudarla a lograrlo.
Los clientes elegirán un producto sobre las alternativas si se percibe que ofrece un valor superior con alguna combinación de beneficios, como mejores características, menor costo del ciclo de vida y menor riesgo.
El equipo debe evaluar todas las fuentes de
valor percibido para un producto dado.
El quipo debe considerar si el producto ofrece ventajas tangibles
adicionales.
La ventaja competitiva es tan buena como la capacidad de la empresa para mantener a raya a los imitadores.
La primera línea de defensa son las
patentes.
El equipo del proyecto debe evaluar la relevancia de sus patentes existentes para el producto en desarrollo y decidir qué patentes adicionales pueden ser necesarias para proteger la propiedad intelectual relacionada.
El equipo del proyecto debe investigar las amenazas
competitivas que las patentes no pueden desviar.
Un error común que cometen las empresas es suponer que los competidores se mantendrán inmóviles mientras el nuevo participante afina su producto antes del lanzamiento.
El equipo debe considerar cómo se verán los productos de la competencia cuando se presente la oferta, cómo reaccionarán los competidores después del lanzamiento y cómo podría responder la empresa.
El equipo debería examinar los posibles efectos de esta interacción competitiva sobre los precios.
Después de establecer que la oferta puede ganar, el equipo debe determinar si los recursos, la administración y el conocimiento del mercado de la empresa son mejores que los de la competencia.
De lo contrario, puede ser imposible mantener la ventaja, sin importar qué tan bueno sea el producto.
Las probabilidades de éxito aumentan notablemente cuando una empresa tiene o puede obtener recursos que mejoran la
percepción de los clientes sobre el valor del nuevo producto y superan a los de la competencia.
Habilidades para analizar a los competidores,
anticipar sus posibles ofertas y redactar propuestas.
El equipo debe examinar si la organización
tiene experiencia directa o relacionada con el mercado.
si sus habilidades de proceso de desarrollo son apropiadas para la escala y complejidad del proyecto.
Si el proyecto se ajusta a la cultura de la empresa y tiene un campeón adecuado.
El éxito requiere una animadora apasionada que energice al equipo, venda la visión a la alta dirección y supere el
escepticismo.
El desarrollo exitoso de un producto requiere un dominio de
las herramientas de investigación de mercado, una apertura a los conocimientos del cliente y la capacidad de compartirlos con los miembros del equipo de desarrollo.
Buscar repetidamente la retroalimentación de los clientes potenciales para refinar conceptos, prototipos y precios asegura que los productos no tengan que ser reciclados a través del proceso de desarrollo para corregir deficiencias.
El hecho de que un proyecto pueda pasar las pruebas
hasta este punto no significa que valga la pena seguirlo.
La etapa final de la selección proporciona un análisis más riguroso del valor financiero y estratégico.
Incluso cuando un mercado y un concepto son reales, el producto y la empresa podrían ganar, y el proyecto sería rentable, puede que no tenga sentido estratégico lanzarlo.
Andrea Elizabeth Carvajal Basto Universidad del Caribe
Innovación Empresarial