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Sesión 1:Entorno para el desarrollo del presupuesto
(La planeación y el…
Sesión 1:Entorno para el desarrollo del presupuesto
(La planeación y el presupuesto maestro)
Viridiana Espinoza García A01378045
2° pregunta: ¿Dónde se encuentra actualmente la empresa?
Conocer en qué terreno se encuentra la empresa actualmente para poder emprender acciones que le permitan cumplir con su misión.
a) Identificar el negocio
El negocio se identifica a través del análisis de la similitud de clientes, de la identificación de los competidores, capacidad de sustitución de los productos y del efecto de precios de una sobre otra línea de productos. La principal razón para identificar cada negocio es para poder fijar estrategias específicas de cada uno.
b)Análisis de la industria
En este proceso de análisis se estudia la madurez, atractividad y número de participantes de la industria con el fin de determinar dónde se ubica la empresa e identificar amenazas y oportunidades en el entorno.
c)Identificación de los factores básicos de competencia
Se verifican los factores básicos de la competencia de la empresa en relación con otros competidores con respecto a los clientes existentes y potenciales. Este análisis se complmenta con un FODA.
El papel de los presupuestos en la planeación
Actualmente debido a la globalización, no es fácil diseñar estrategias de planeación debido a determinadas variables como la competencia y los mundos político y económico que repercuten en las empresas y sus estrategias. Por ello se deben de fijar planes de acción en diferentes circunstancias tomando en cuenta la parte estructurada y cuantificable y la no estructurada,puesto que al estar en una época de cambios es cuando más se requiere de planificar.
Los presupuestos son una herramienta que facilita la administración por objetivos, expresados en términos monetarios.
3° pregunta: ¿Qué caminos seguirá la empresa para llegar al lugar deseado?
La empresa debe de definir al manera de pasar de la situación actual a la deseada, es decir definir la dirección estratégica.
Esta última debe de marcar la dirección del negocio por lo menos en los tres años próximos.
Primero se debe definir una estrategia corporativa (de enfoque, de diversificación y geográfica).
Después se defina la estrategia que la administración debe de seguir nivel negocio (de diferenciación, nicho de mercado y liderazgo en costos).
La estrategias de mercado y de producto, así como las de recursos deben de desembocar en planes operativos bien definidos.
:check:Planeación estratégica
Herramienta principal de una empreza para que se transforme en una organización competitiva para poder determinar a dónde quiere llegar, partiendo de dónde se encuentra para así fijar la dirección correcta pra lograr su misión.
:question:Tiene tres preguntas que responder, que son:
1° pregunta: ¿A dónde se desea que llegue la empresa?
El primer eslabón del proceso de planeación consiste en la definición de la misión, visión y valores de la empresa y cualquiera de sus acciones deben de estar basadas en estos.
Misión: refleja el objetivo principal de la empresa.
Visión: cómo se percibe a futuro.
Valores: reflejan los principios fundamentales con los que la empresa debe de operar.
:check:El valor esperado y su papel en la evaluación de resultados de métodos para presupuestos
Al analizar un problema con métodos diferentes existe la pregunta de cúal es el mejor para poder encontrar la soluión óptima. Por ello, se les puede asignar a cada uno una probabilidad.
Marco de referencia de los presupuestos
Es importante el análisis de las variables micro y macroeconómicas que impactan en la empresa.
Variables Macroeconómicas:pautas económicas, políticas, financieras y sociales que definen un determinado escenario a corto plazo.
Variables Microeconómicas:son las que representan las acciones que deben de ponerse en práctica durante un tiempo determinadado.
:check:El presupuesto
Es un plan integrador y coordinador expresado en términos financieros con respecto a los recursos y operaciones de una organización para un determinado periodo a futuro.
El presupuesto consiste en la cuantificación monetaria de la toma de decisiones anticipada y los objetivos trazados que ayuden a visualizar su impacto en la empresa y actuen como una herramienta de control administrativo.
:check:Evaluación del presupuesto en función de estándares
Como ya se sabe el presupuesto parte de una serie de supuestos y si por alguna razón el comportamiento que se pronosticó no se apegó al presupuesto, las diferencias deben de analizarse para que se puedan delimitar las responsabilidades de las áreas involucradas y poder emprender acciones correctivas para así sortear las áreas de oportunidad.
Análisis de variaciones
Al analizar las variaciones entre los datos estándares y los reales se puede lleagr a la evaluación de una mejor forma las razones por las que el presupuesto no se pudo cumplir.
Las variaciones detectadas son en sí un foco rojo que pueden indicar áreas de oportunidad en el proceso operativo y productivo de la empresa.
Ya que se analizaron las variaciones, se debe de realizar un informe en donde se detalle el por qué de las variaciones (si se trata de factores ambientales o ineficiencias)
Proceso de elaboración de presupuesto
- Elección de periodos (tiempo)
- Organización de la preparación del presupuesto (pautas generales a seguir y coordinación de presupuestos)
- Ejecución de los presupuestos (manuales específicos para las actividades a desarrollar)
- Control de los presupuestos (localizar y resolver situaciones perjudiciales)
- Manual del presupuesto (políticas, métodos y procedimientos que lo rigen)
Ventajas de los presupuestos
- Motivación por definir adecuadamente los objetivos de la organización.
- Incremento de participación de los niveles de la organización.
- Utilización óptima de los insumos.
- Obliga a la realización de autoanálisis periódico.
:check:Presupuesto base cero
Proceso en el cual a través de la administración, al ejecutar el presupuesto maestro se toma la decisión de asignar los recursos destinados a áreas indirectas de la organización. Esto con el objetivo de que en cada una de las actividades indirectas se demuestre el el beneficio es mayor que el costo incurrido.
Parte del supuesto de que no importa si la actividad está desarrollándose desde tiempo atrás, ya que si no justifica su beneficio se debe de eliminar, es decir, que parte de que toda actividad debe de estar sujeta al análisis de costo beneficio.
A esta técnica no se le aplica ningún elemento del costo (materia prima, GIF, etc).
Metodología de aplicación
- Establecer supuestos de las planeación (dictar pautas en las que la planeación se apoyará durante el periodo)
- Determinar los paquetes de decisión (establecer el conjunto de actividades dependientes de la administración sujetas al análisis costo-beneficio)
- Analizar las unidades de decisión (definir sus objetivos, descripción del desarollo de actividades, efectuar análisis de sensibilidad, etc)
- Jerarquizarlas (jerarquizar en función de criterios adecuados a las circunstancias a las actividades que tengan un beneficio mayor a su costo)
- Elaborar unidades de decisión e integrarlas al presupuesto maestro ( elaboración del presupuesto definitivo para cada unidad de acuerdo con el nivel de actividades que se pretende trabajar)
- Controlar administrativamente los resultados (es de seguimiento, es decir, controlar cada unidad para saber si cumple con las actividades programadas)
:check:El presupuesto maestro
Consiste en el conjunto de presupuestos que buscan determinar, ya sea la pérdida o la utilidad que se espera tener a futuro. Al igual que la formulación de estados financieros presupuestados que permitan la toma de decisiones sobre un futuro periodo en función.
Se integra por:
- Presupuesto de operación
- Presupuesto financiero
Presupuesto de efectivo:entradas y salidas de efectivo, lo cual diagnostica los sobrantes o los faltantes de efectivo para la planeación de la inversión de los sobrantes o la obtención/recuperación de los faltantes.
Objetivos:
- Diagnóstico del comportamiento del flujo de efectivo de acuerdo al periodo.
- Detección de periodos que resulten sobrantes y faltantes.
- Determinación de si es óptimo el monto de recursos invertidos en efectivo para detectar si ha sub o sobre inversión.
El principal motivo para mantener efectivo son las transacciones por ser la actividad central de una empresa.
Métodos de elaboración
- Entradas y salidas de efectivo: investigación de las transacciones que provocaron entradas y salidas de efectivo para distinguir las normales y las excepcionales.Las normales son las transacciones generdas por las actividades propias de la organización, mientras que las excepcionales se integran por las intereses cobrados en inversiones, venta de activos no circulantes, etc.
- Balance proyectado: elaborar un flujo de efctivo al comparar el balance genral del año actual con el pronosticado.
- Estado de resultados prespuestado: tomar el ER estimado y agregar y disminuir a la utilidad las partidas que impactan en el estado de efectivo que no se incluyan como ventas o gastos.
Presupuesto de inversiones o adiciones de no circulantes: al realizar la planeación a largo plazo se determinan las estrategias sobre nuevas inversiones an adquisiciones de nuevos negocios, activos fijos, entre otros, las cuales se llevarán a cabo paulatinamente. Dichas inversiones deben de tomarse en cuenta en el presupuesto financiero
Presupuesto financiero
El plan maestro termina con la elaboración de los estados financieros presupuestados.
La esencia de este presupuesto surge de la información que se generó en el presupuesto de operación.
Este presupuesto, aunado a datos determinados del estado de resultados presupuestado, expresa el balance general y el estado de flujo de efectivo presupuestados
Balance general presupuestado:
Activos circulantes
- Efectivo:se obtiene del presupuesto de efectivo cuando se ha determinado el saldo final, mediante rotaciones u otra política establecida.
- Clientes: se obtiene de cuentas por cobrar iniciales + ventas a crédito del periodo presupuestal - cobros efectuados durante el mismo periodo.
- Inventarios: el saldo de inventarios de materia prima y de artículos terminados se obtiene del presupuesto de inventarios, (en presupuesto de operación).
- Inversiones temporales: depende de la existencia de aumentos o disminuciones, + o -, el saldo que había al comienzo del periodo presupuestal.
Activos no circulantes
Según el activo de que se trate, al saldo inicial se le + la cantidad correspondiente por las nuevas adquisiciones y se le - las ventas correspondientes. El mismo procedimiento se debe aplicar para la depreciación acumulada.
Pasivos a corto plazo
- Proveedores: Se determina: al saldo inicial de proveedores + total de compras efectuadas durante el periodo presupuestal, y a este resultado se - los pagos efectuados durante dicho periodo.
- Otros pasivos circulantes: según condiciones que se establezcan para cada uno (impuesto sobre la renta por pagar, documentos por pagar, etcétera).
Pasivos a largo plazo
La cantidad inicial se le +, si se produjeron nuevos pasivos, o se le - , si se pagó el total o parte de ellos.
Capital contable
- Capital aportado: aparece en el balance inicial y sólo se modifica si hubo aportes nuevos o retiros.
- Capital ganado: saldo inicial + las utilidades del periodo presupuestal (se obtienen del estado de resultados presupuestado) si hay pérdidas, se - al saldo inicial de utilidades retenidas, lo mismo que si se hay dividendos
Presupuesto de operación
1° parte de la realización del presupuesto maestro. Toma en cuenta las actividades de producir, vender y administrar la organización, las cuales son actividades típicas a través de las cuales una empresa realiza su misión de ofrecer productos o ser vicios a la sociedad.
Está conformado por:
- Prespuesto de ventas: determinar comportamiento de la demanda (qué se espera del mercado).
- Presupuesto de producción: importante debido a que de este depende el plan de requisitos respecto a los insumos y recursos que se utilizarán.
- Presupuesto de materia prima: diagnosticar necesidades de los diferentes insumos, solo incluye el material directo.
- Presupuesto de mano de obra directa: diagnosticar las necesidades de los RH (mano de obra directa) y cómo actuar de acuerdo al diagnóstico.
- Presupuesto de gastos indirectos de fabricación: detectar el comportamiento de de cada uno de los gastos indirectos.
- Presupuesto de gastos de operación: planear los gastos en los que se incurrirán para las funciones de distribución y de administración de la organización para poder llevar a cabo actividades de su naturaleza. Los gastos se deben de dividir en fijos y variables.
- Presupuesto de costo de venta y de valuación de inventarios: ya que se calcularon los costos de producción se puede obtener el costo de ventas. Puede seguir el formato del estado de costos de producción y venta.
- Estado de resultados presupuestado: las actividades de operación dan origen a los presupuestos antes mencionados que se resumen en un estado de resultados presupuestado lo que le permite a la organización conocer la dirección de sus esfuerzos.
:check:El presupuesto como herramienta de mejora continua
El presupuesto es la mejor herramienta que una empresa puede utilizar con respecto a sus procesos administrativos, puesto que le permite evaluar y emprender sus estrategias planteadas que la llevan a su mejora continua.
En el proceso productivo se puede evaluar su mejora al analizar el impacto de las variaciones estándar.
El presupuesto a parte de enfocarse en el control de los gastos debe de servir como un motor para el análisis del comportamiento de los costos aministrativos para hacerlos más eficientes.
Para utilizar el presupuesto como herramienta para lograr la mejora continua se debe de:
- Identificar funciones de cada departamento de la empresa, así como sus actividades.
- Trazar el impacto de las actividades mediante los diversos departamentos.
- Realizar costeo de actividades y análisis del valor agregado.
- Conciliar los resultados con presupuesto anual.
- Convertir presupuesto tradicional a uno bajo enfoque de actividades.
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