Please enable JavaScript.

Coggle requires JavaScript to display documents.

+Agile и Scrum в работе над проектами и продуктами - Coggle Diagram

- - - - Завести три доски для вашей команды, которые называются Archive, Backlog и Sprint.
      - Trello — это альтернатива для скрам-команды использованию физических артефактов, таких, как скрам-доска физическая и стикеры.
    - - Скрам-мастер не является менеджером, то есть он никому не ставит задачи.
        он проводит встречи и помогает на этих встречах группе прийти к общему решению, устраняет препятствия на пути команды разработки и воспитывает в ней самоорганизацию. следит за тем, чтобы встречи не затягивались.
      - Главная цель скрам-мастера — это воспитать крутую команду. «Крутую» означает: эффективную, быструю, самоорганизованную.
    - - Каждый разработчик отвечает на три вопроса:
        
        «Что я сделал вчера на пути к достижению цели спринта?»
        
        «Что я сделаю сегодня для того чтобы достичь цели спринта?»
        
        «Какие я вижу препятствия и проблемы на пути команды?»
      - Тайм-бокс 15 минут
      - Проведение в одном и том же месте в одно и то же время каждый день.
  - - - Следующий инструмент называется диаграмма сгорания sprintа или Sprint Burndown Chart. Она обеспечивает прозрачность прогресса работы внутри sprintа и ее строят так же Scrum-мастер.
      - Первая метрика называется скорость команды или Velocity. Это основная метрика для отслеживания эффективности работы команды и отслеживает ее Scrum-мастер. Для этого он пользуется таким инструментом, как диаграмма скорости команды или Velocity chart.
      - Следующий инструмент называется диаграмма сгорания релиза, или Release Burndown Chart. Строит ее владелец продукта, это его основной инструмент управления ожиданиями заказчиков.
      - Расширенные диаграммы сгорания релиза или Extended Release Burndown Chart.
    - - Ретроспектива — это основной инструмент скрам-команды по повышению своей эффективности
      - Ретроспектива — это то, как командам оглядываться назад, чтобы двигаться вперед. Цель этой встречи — это создание конкретного плана улучшений в процессе работы команды. (Норман Керт)
      - Стадии ретроспективы
        
        Открытие. Цель этой стадии заключается в том, чтобы настроить участников команды на конструктивное обсуждение.
        
        Вторая стадия называется «сбор данных». Мы должны выявить то, с какими препятствиями и проблемами команда сталкивалась в последнем спринте, а также с теми положительными моментами, которые команде хотелось бы закрепить в своей работе.
        
        Третья стадия называется генерацией идей. Мы знаем проблемы, положительные моменты. Наша задача — придумать, как это все решить и закрепить, если мы говорим о положительных моментах в работе команды, на системном уровне.
        
        Четвертая стадия называется «выработка плана». Мы нагенерировали идей, теперь мы должны превратить их в конкретный план, что конкретно мы должны сделать в следующем спринте, чтобы проблемы устранить, положительные моменты закрепить.
        
        Последняя стадия ретроспективы называется «закрытие». Цель этой стадии заключается в том, чтобы участники ретроспективы, во-первых, ушли в хорошем настроении, а скрам-мастер получает возможность собрать обратную связь о самой ретроспективе. Он должен убедиться, что участники ретроспективы видят в ней ценность,
    - - Результатом этой встречи является обновленный бэклог продукта куда мы эту обратную связь включили.
      - демонстрация инкремента продукта. То есть новая версия нашего продукта с новыми функциями.
      - Открытие, когда владелец продукта отчитывается о том, что Scrum-команде удалось сделать за спринт.
- - - - недоверие
      - боязнь конфликта,
      - безответственность
      - нетребовательность
      - безразличие к результатам
  - - - Кросс-функциональность - это комплиментарность компетенций.
      - Самоорганизующаяся команда - это команда, которая может самостоятельно взять какую-либо потребность заказчика и полностью ее реализовать без каких-либо внешних управляющих воздействий.
      - Командная ответственность - это способность команды полностью отвечать за результат своей деятельности.
      - Самоорганизация - это процесс упорядочения элементов одного уровня в системе за счет внутренних факторов, без внешнего специфического воздействия.
    - - 4 типа готовности коллектива или команды к какому-либо стилю лидерства. Они обозначаются буквой R
      - Стили лидерства
        
        Поддерживающий S3
        
        Наставнический S2
        
        Директивный S1
        
        Делегирующий S4
      - Движение по лестнице: S1 - R1, S2 - R 1, S2 - R2, S3 - R2, S3 - R3, S4 - R3, S4 - R4. Перескакивать - чревато.
    - - Шторминг - это четкое несовпадение ценностей людей, четкое непонимание как работать между собой, как достигать общего результата.
      - Нормализация - это значит, что после шторминга у нас кто-то возможно отвалился.
      - Формирование - угасание производительности
      - Плавное угасание
      - Этап высокой производительности, когда они могут развиваться дальше и развивать наш продукт.
- - - - Фреймворк — это такой каркас, который нельзя менять, но можно как бы достраивать, то есть дополнять еще какими-то техниками и практиками.
      - Скрам-команда: владелец продукта, Скрам-мастер и разработчик.
      - События Скрама, то есть 4 встречи команды: планирование спринта, ежедневный Скрам, обзор спринта и ретроспектива. Спринт является таким контейнером для этих событий.
    - - приоритезированный
        
        Сверху бэклога должны находиться самые ценные элементы и при этом самые маленькие, то есть такие, которые команда разработки может реализовать быстрее всего.
      - неоднородный
        
        может включать в себя элементы разного размера. Как правило, выделяют три типа элементов по размеру.
        
        пользовательская история
        
        Я, как {роль},
        хочу или могу выполнить {действие},
        чтобы получить какую-то {ценность для себя}.
        
        Ipic или эпос
        
        Тема
      - плоский
        
        Можем однозначно сказать, какой элемент бэклога нам требуется реализовать вслед за текущим
      - ценностно-ориентированный
      - живой
      - Раскрась свой бэклог
        
        ДЕФЕКТЫ или БАГИ - это то, что не несет ценности, но мы должны их исправить.
        
        НЕВИДИМЫЕ или АРХИТЕКТУРНЫЕ ФОРМЫ - они не несут никакой прямой ценности для нашего заказчика. Но, если мы их реализуем, это может помочь к примеру команде разработки в следующих спринтах, реализовать больше ценных элементов.
        
        ФИЧИ - ценные элементы, такие элементы, которые несут ценность для нашего заказчика.
        
        ТЕХНИЧЕСКИЙ ДОЛГ - это накопившиеся не идеальные решения технические в нашей архитектуре продукта. Они не несут ценность и более того, отнимают время команды при реализации ценных элементов.
      - Владелец продукта
        
        Формирует видение этого продукта.
        
        Доносит видение и бэклог до SCRUM-команды и заказчиков.
        
        Он вовлекает заказчика в процесс разработки продукта.
        
        Владеет (управляет, делает видимым для всех) бэклогом.
        
        Отвечает за бизнес-результат.
  - - - Роль
      - Цель
        
        Определить функции
        
        Ранжировать функции
        
        Распределить по релизам
        
        Определить сценарии
    - - Обсудить и уточнить бэклог (Владелец продукта и Команда разработчиков).
        
        Элемент бэклога оценен командой (по размеру).
        
        Размер элемента бэклога позволяет Команде реализовать его за 1 спринт.
      - Оценка (Команда) - относительная
        
        Story points отражают размер историй, а размер — это такой комплексный параметр, который включает в себя сложность, трудоемкость и возможные риски при реализации этого элемента бэклога.
        
        покер планирования
        
        Bulk Estimation, насыпная оценка
- - - - команда ответственность за Agile преобразования или Transition Team.
      - команда развертывания, Rollout Team.
- - - - Вторая ценность - это работающий продукт важнее исчерпывающей документации.
        
        Принцип № 5 звучит так: над проектом должны работать мотивированные профессионалы.
        
        Принцип № 6: непосредственное общение является наиболее практичным и эффективным способом обмена информации как с самой командой, так и внутри команды.
        
        Принцип 4. На протяжении всего проекта разработчики и представители бизнеса должны ежедневно работать вместе.
      - Первая ценность: люди и их взаимодействие важнее процессов и инструментов.
        
        Принцип № 2 звучит так: изменение требований приветствуется даже на поздних стадиях разработки.
        
        Принцип № 3. Работающий продукт следует выпускать как можно чаще с периодичностью от пары недель до пары месяцев.
        
        Принцип № 1. Наивысшим приоритетом для нас является удовлетворение потребностей заказчика благодаря регулярной и ранней поставке ценного программного обеспечения.
      - Третья ценность: взаимодействие с заказчиком важнее согласований условий контракта
        
        Принцип № 8: разработчики, инвесторы и пользователи должны иметь возможность поддерживать постоянный ритм бесконечно.
        
        Принцип № 9: постоянное внимание к техническому совершенству и качеству проектирования повышает гибкость проекта.
        
        Принцип № 7. Работающий продукт — основной показатель прогресса.
      - Последняя ценность: реакция на изменение важнее чем следование плану.
        
        Принцип 10: простота, искусство минимизации лишней работы — она крайне необходима.
        
        Принцип 11: самые лучшие требования, архитектурные и технические решения рождаются у самоорганизующихся команд.
        
        Принцип 12: команда должна систематически анализировать возможные способы улучшения эффективности и, соответственно, корректировать стиль своей работы.
    - - Второе - это продукты, то как мы придумываем, что нам надо делать.
        
        Второй подход называется Lean Customer Development. Это способ проведения глубинных интервью для того, чтобы выяснить глубинные потребности заказчика.
        
        Дизайн мышления. Это определенный цикл работ связанные с тем, чтобы построить продукт, который откликнется у потенциального потребителя.
        
        подход, который называется Lean Startup, который нам позволяет быстро сделать минимально жизнеспособный продукт и протестировать как общую гипотезу.
      - Третье - инструменты, конкретные инструменты для построения наших замечательных продуктов.
        
        Любая автоматизация тестирования, потому что надо делать так, чтобы тестирование шло быстрее, инкрементальная архитектура, как нам делать итеративно-инкрементальные поставки по разработке продукта и то, что мы называем CI/CD - Continues Integration/Continues Delivery, которые позволяют нам собирать продукт часто и непрерывно его выпускать заказчику
        
        DD -Test Driver Development, разработка через тесты. DDD - Domain Driven Design. BDD - Behaver Driver Design и тому подобное.
      - Первая часть - это процессы, то как мы строим нашу работу.
        
        Метод улучшения качества сервиса, как Kanban
        
        Популярный организационный фреймворк, который называетсяScrum
        
        Гибридный подход совмещения Scrum и Kanban, то есть добавление принципов работы Kanban в Scrum, который называется Scrumban.
  - - - Change, там, где мы придумываем новые процессы и новые продукты, захватывая новые рынки. Там высокая неопределенность, непонятно что делать, есть только предположения и гипотеза. И чаще всего для создания продуктов мы пользуемся определенным набором инструментов, который был изначально придуман для так называемого Run части бизнеса, мы пытаемся их использовать в change бизнеса и конечно же получается неудача. Так вот для того, чтобы у нас в change части бизнеса была возможность создавать новые продукты и был придуман Agile
      - Run. Это то, где мы эксплуатируем те процессы, модели и продукты, которые у нас уже есть. У нас есть продуктовая линейка, мы примерно понимаем как ее развивать, мы ее развиваем, мы продаем эти продукты, оказываем услуги, зарабатываем деньги. Здесь высокая определенность, понятно что делать, можно легко планировать вперед на месяцы, а иногда и на годы
    - - Домен № 3. Сложные системы характеризуются, что у них огромное количество агентов взаимодействия, но такие же простые и понятные причинно-следственные связи.
      - Домен № 4 называется «Запутанные системы». В запутанных системах количество агентов взаимодействия опять же большое, но причинно-следственные связи уже непонятные.
      - Домен №2 называется «Простой» — в нем хранятся простые системы. Что это такое? Простые системы — это системы, в которых ограниченное количество агентов взаимодействия, но небольшое, и простые понятные причинно-следственные связи.
      - Домен № 5 - хаотические системы. В хаотических системах есть огромное количество агентов взаимодействия, но непонятно, сколько и какие есть причинно-следственные связи.
      - Первый домен называется «Беспорядок». В этом домене мы точно не знаем, сколько у нас есть агентов взаимодействия и какие причинно-следственные связи.
    - - Стоимость
      - Скорость
      - Толерантность руководства