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I. La eficacia operacional no es estrategia

El posicionamiento ha sido descartado como demasiado estático para los dinámicos mercados y las cambiantes tecnologías de la actualidad.

Según el nuevo dogma: rivales copian rápidamente cualquier posición del mercado, por lo que la ventaja competitiva es temporal.

La raíz del problema radica en una incapacidad de distinguir entre eficacia operacional y estrategia.

La búsqueda de productividad, calidad y velocidad ha generado una cantidad de herramientas y técnicas de gestión: la gestión de calidad total, el benchmarking, la competitividad basada en el tiempo, la tercerización, la colaboración con socios.

Aunque mejoras operacionales han tenido resultados impresionante, muchas empresas se han visto frustradas al no ser capaces de convertir dichas ventajas en una rentabilidad sustentable.

Herramientas han suplantado la estrategia y esto aparte posiciones competitivas viables.

II. La estrategia descansa sobre actividades únicas

La estrategia competitiva consiste en ser diferente. Selección deliberada de un conjunto de actividades distintas para entregar una mezcla única de valor.

La esencia de la estrategia radica en realizar las actividades distintas para entregar una mezcla única de valor.

-Ej de actividades de manera distinta a sus rivales: Aerolínea Southwest (ofrece un servicio conveniente de bajo costo en su tipo especial de ruta. Acorta tiempo de embarque, no oferece comida, ni servicios de clase superior) y Ikea (también tiene un claro posicionamiento estratégico, muebles con estilo a bajo costo, clientes sacrifican servicio por costo, ellos transportan y arman su mercadería. También Ikea ofrece servicios adicionales como guardería, horarios de atención prolongado, etc.).

III. Una posición estratégica sustentable requiere trade-offs

Elegir una posición única no es suficiente para garantizar una ventaja sustentable. La posición valiosa llama la atención de la empresa y es copiada.

Competidor puede reposicionarse para igualar a un rival que tenga desempeño superior.

Un segundo tipo de imitación consiste en abarcar. El abarcador busca igualar los beneficios de una posición exitosa sin abandonar su posición existente. Injerta nuevos atributos, servicios o tecnologías en las actividades que ya realiza. (Ej. Continental Airlines quiso imitar a Southwest y decidió abarcar ambos mercados, así creó Continental Lite.

Los trade-offs crean la necesidad de elegir y protegen contra los que buscar reposicionarse y en contra los abarcadores. (Ej. El jabón Neutrógena que parece más de una empresa farmacéutica que a la de un fabricante de jabones. Orientó su distribución a las farmacias y evitó promociones de precio, hace publicidad en revistas médicas, asiste a congresos médicos y realiza investigaciones en su propio Skincare Institute, tiene un proceso de fabricación lento y más caro. De este modo, sacrificó eficiencias de fabricación para lograr los atributos deseados del jabón).

IV. El calce impulsa a ventaja competitiva y la sustentabilidad

Mientras que la eficacia operacional consiste en lograr la excelencia en actividades o funciones individuales, la estrategia consiste en combinar las actividades.

Ej. de Southwest, su estrategia involucra todo un sistema de actividades y no un conjunto de partes. Su ventaja competitiva proviene de la manera en que sus actividades calzan y se refuerzan entre sí. El calce aleja a los imitadores al crear una cadena que es tan resistente como lo es su eslabón más fuerte. Actividades de Southwest se complementan entre sí de maneras que crean valor económico verdadero. Este es el modo en que el calce estratégico genera ventajas competitivas y una rentabilidad superior.

El calce e importante porque las actividades diferenciadas a menudo se afectan entre sí. Ej: una fuerza de ventas sofisticada otorga mayor ventaja cuando el producto de una empresa incorpora tecnología de primera calidad y se enfoca en el soporte al cliente.

El calce más valioso es aquel que es específico de una estrategia porque incrementa la exclusividad de una posición e intensifica los trade-offs.

V. Redescubrir la estrategia

Una estrategia sólida se debilita debido a una visión desinformada de la competencia, a los errores organizacionales y al deseo de crecer.

Los ejecutivos se han desorientado en relación con la necesidad de elegir. Durante la última década, los ejecutivos han estado bajo una creciente presión para producir mejoras tangibles y medibles del desempeño. Los programas de eficacia operacional producen un avance tranquilizador, aunque la rentabilidad superior pueda seguir siendo esquiva.

Los trade-offs son temibles. Empresas se imitan entre sí. Hay una incapacidad para tomar decisiones que muchas veces es por miedo a decepcionar a los ejecutivos o a los empleados que la empresa valora.