Please enable JavaScript.
Coggle requires JavaScript to display documents.
СНАЧАЛА НАРУШТЕ ВСЕ ПРАВИЛА!ЧТО ЛУЧШИЕ В МИРЕ МЕНЕДЖЕРЫ ДЕЛАЮТ ПО ДРУГОМУ?…
СНАЧАЛА НАРУШТЕ ВСЕ ПРАВИЛА!ЧТО ЛУЧШИЕ В МИРЕ МЕНЕДЖЕРЫ ДЕЛАЮТ ПО ДРУГОМУ? :silhouettes:
ГЛАВА 1
Знаю ли я, что от меня ожидается на работе?
Располагаю ли я материалами и оборудованием, которые необходимы мне для правильного выполнения моей работы?
Есть ли у меня на работе возможность ежедневно заниматься тем, что я умею делать лучше всего?
Получал ли я за последние семь дней благодарность или одобрение за хорошо выполненную работу?
Есть ли у меня ощущение, что мой непосредственный руководитель или кто-то другой на работе заботится обо мне как о личности?
Есть ли у меня на работе человек, который поощряет мой рост?
Есть ли у меня ощущение, что на работе считаются с моим мнением?
Позволяют ли мне задачи (цели) моей компании чувствовать важность моей работы?
1 more item...
МЕНЕДЖЕРЫ — ЭТО КОЗЫРЬ КОМПАНИИ
только от отношений с непосредственным руководителем будет зависеть, как долго (и сколь эффективно) вновь прибывший будет работать.
«Хватит с меня рассказов о прекрасном будущем. Лучше скажите, что требуется от меня сегодня»
вопрос, на который все дают одинаково положительный ответ, — это слабый вопрос.
люди уходят от людей, а не от компаний
ГЛАВА 2
Мудрые слова Что знают лучшие менеджеры? Что делают лучшие менеджеры?Четыре ключа
Выбрать человека, сформулировать свои ожидания от его работы, стимулировать его и способствовать его росту — это четыре основные составляющие роли менеджера как «катализатора»
Нельзя навязывать всем менеджерам единый стиль управления.
1) отбирать нужных людей исходя из их опыта, ума и стремлений;
2) формулировать свои ожидания, по шагам расписав все действия подчиненного;
3) стимулировать человека, помогая ему определить и преодолеть свои недостатки;
4) развивать работника, давая ему возможность учиться и продвигаться по службе.
ГЛАВА 3
ОТБИРАЙТЕ ПО ТАЛАНТУ
навыки, знания и таланты — это три различных элемента успешной профессиональной деятельности. Отличие состоит в том, что знания и навыки можно приобрести, а талант — нет.
лучший способ чему-то научиться — это практика
ЧЕТКО ОПРЕДЕЛИТЕ, КАКИЕ ТАЛАНТЫ ВЫ ИЩЕТЕ
МИФ ПЕРВЫЙ: «ТАЛАНТ — УНИКАЛЬНОЕ, РЕДКО ВСТРЕЧАЮЩЕЕСЯ КАЧЕСТВО»
МИФ ВТОРОЙ: «НЕКОТОРЫЕ РОЛИ НАСТОЛЬКО ЛЕГКИ, ЧТО ДЛЯ ИХ ИСПОЛНЕНИЯ НЕ ТРЕБУЕТСЯ ТАЛАНТОВ»
Отбор талантов — это первая и самая главная обязанность менеджера. Если не удается найти людей, обладающих необходимыми талантами, то и развивать будет нечего. Сколько ни грей солнечными лучами бесплодную почву, плодов не будет
ГЛАВА 4
СТАВЬТЕ ПРАВИЛЬНЫЕ ЦЕЛИ
За качество преподавания в моем округе отвечаю я.
каждый раз устанавливая правило, вы избавляете человека от необходимости выбирать, а выбор, со всеми его непредсказуемыми последствиями, — это источник обучения.
Самая сложная часть работы менеджера — осознать, что люди не будут выполнять работу так, как выполнили бы ее вы. С этим надо смириться.
НЕ СУЩЕСТВУЕТ ЕДИНОГО ПУТИ, ВЕДУЩЕГО К ПОТРЕБИТЕЛЬСКОЙ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ
Потребительская удовлетворенность — ключевой показатель успешности любого бизнеса
Точность.
Доступность.
Понимание.
Совет.
Нельзя хорошо провести игру, просто выпустив игроков на поле. Как бы тщательно вы ни разрабатывали книгу игр, толку от нее не будет, если вы не знаете, чего ждать от игроков
ГЛАВА 5
Ищите в людях хорошее. Это самый эффективный способ помочь им в достижении целей. Это наилучший способ побудить их нести за себя ответственность. И это единственный способ продемонстрировать уважение лично к каждому сотруднику
Главное — правильно распределить роли
слишком мало людей осознают свои способности и слишком много менеджеров эти способности не замечают.
У каждого есть свой уникальный талант. Фокус в том, чтобы понять, в чем же этот талант заключается и как его реализовать.
Лучшие менеджеры считают, что к человеку нужно относиться так, как он бы хотел, чтобы к нему относились
Четко формулируйте уникальный набор ожиданий, относящихся к конкретному сотруднику.
Подчеркивайте и совершенствуйте уникальный стиль сотрудников.
Создавайте рабочие условия для наиболее полной реализации способностей ваших подчиненных.
1 more item...
ГЛАВА 6
независимо от желания работника менеджер должен направлять его на такие роли, которые дадут тому наибольший шанс на успех
Предыдущая ступень не обязательно ведет к следующей
служебный рост неминуемо приводит к конфликту
Таланты, необходимые для того, чтобы продавать, и для того, чтобы руководить, — это две большие разницы
Разносторонний опыт — важный, но не первостепенный фактор успешной карьеры
Когда человек смотрит на себя в зеркало, он учится. Каждая ступенька — это шанс узнать немного больше о том, к чему у человека есть талант, а к чему нет
Не теряйте времени, пытаясь вложить в сотрудников то, чего им не дано от природы. Старайтесь выявить то, что в них заложено
Во-первых, обратная связь носит регулярный характер.
1 more item...
ГЛАВА 7
Быстрое обучение — это ключевой показатель таланта. Спросите кандидата, в какой работе ему удалось быстро разобраться. Выясните, с какими видами деятельности он начал быстро справляться. Кандидат сам подскажет вам, к чему у него есть талант
То, что доставляет человеку удовольствие, — это и есть ключ к его талантам
не так важно правильно задать вопрос, главное — знать на него правильный ответ.
Частые встречи заставляют обоих — менеджера и подчиненного — быть более сосредоточенными
Размышлять. Каждый месяц в течение 20–30 минут обдумывайте все, что произошло за последние несколько недель. Чего вам удалось добиться? Чему вы научились? Что вы любите, а чего терпеть не можете? Как все это характеризует вас и ваши таланты?
Сосредоточьтесь на результатах. Главная задача — сформулировать поставленную цель
Цените совершенное выполнение в каждой работе.
Обращайте внимание на личные рекорды
1 more item...