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GESTIÓN Y EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO, Describir el propósito de la…
GESTIÓN Y EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Evolución de desempeño
Apreciación sistemática de cómo cada persona se desempeña en un puesto y de su potencial desarrollo futuro.
los evaluadores pueden ser supervisores, colegas, miembros del equipo, los propios empleados, los subordinados, los clientes, los vendedores y los proveedores
se evalúa la capacidad de innovación y la necesidad de agregar valor a la organización.
Medición
ahora
Competencias
Característica asociada con un rendimiento eficaz y al el perfil del puesto.
Capacidad de innovación y la necesidad de agregar valor a la organización.
antes
Esquemas burocráticos y rutinarios
Elementos
Hacer que el empleado participe en la discusión sobre la evaluación, incluyendo la autoevaluación
Proceso
Establecer estándares de desempeño con los empleados
Metas mutuamente establecidas y medibles
Medición del desempeño real
Comparación del desempeño real con estándares
Discusión de la evaluación con el empleado
Iniciar acción correctiva (si es necesario)
¿Por qué evaluar?
Ventajas
Mejora los resultados
Mejor rendimiento y fortalecimiento
Puente de comunicación
Aprovechamiento de recursos humanos
Toma de decisión sobre condiciones laborales
Identifica capacitaciones especificas
Elaboración de línea de carrera
Desventajas
Altos costos
Error por emociones o sentimientos
Demanda tiempo
Falta de objetividad
Inseguridad entre colaboradores
Mal manejo de asuntos legales
Para juzgar o estimar el valor, la excelencia y las competencias de una persona y el aporte que hace al negocio de la organización.
Bohlander y Snell (2008)
enfoque
Resultados
escala
APO
Balanced scored
Permite que los trabajadores sepan cómo se vincula su desempeño con el de la empresa. Los gerentes delegan los objetivos de la corporación a los departamentos que pueden ayudar a conseguirlo
Medidas productivas
Asocia logros del empleado con resultados que benefician a la empresa, alinea a los empleados con las metas de la organización. Desventajas influencia de factores externos que están fuera de control de los empleados, es muy cortoplacista.
Rasgos
escala
Elección forzada
Estándar mixta
Escala comparativa de tres niveles: superior, promedio e inferior. ( mejor que, igual que o peor que el estándar del comportamiento)
Graficas de clasificación
Método de ensayo
Comportamientos
escala
BARS
Verificación del comportamiento
Incidente crítico
BOS
Mide la frecuencia en que se da el comportamiento del colaborador. El evaluador realiza el papel de observador y no juez.
De Cenzo y Robbins (2001)
enfoque
Objetivos
Estándares absolutos
evaluacion
Incidentes críticos
Se evalúa la conducta o característica entre desempeñar con eficacia o no el trabajo. Puntos débiles: tedioso y no cuantificable.
Lista de verificación
Hay una lista que describe las características o los factores a evaluar, es visto más como un registro.
Ensayo de evaluación
Narración sobre el comportamiento, desempeño, fortalezas y debilidades, se colocan recomendaciones, tiene limitaciones por la capacidad y estilo de redacción del evaluador.
Calificación por adjetivos
Se evalúa los factores de calidad y cantidad del trabajo. Es un formulario de doble entrada que brinda un análisis cuantitativo.
Elección obligada
El evaluador elige entre dos o más proposiciones para distinguir si el desempeño del trabajador se realiza manera satisfactoria o no.
BARS
Es una escala vertical donde se colocan ejemplos de conductas reales ligados a una dimensión importante del desempeño del puesto. Esta evaluación reduce los errores
Estándares relativos
evaluaciones
Individual
El evaluador realiza una lista ordenando a los empleados de acuerdo a su desempeño. Método no es muy recomendable, considera que la diferencia entre el1° y 2° tiene la misma diferencia entre el 9°y 10°.
Por parejas
Para un número no tan grande de trabajadores, clasifica a los trabajadores sobre un patrón de uno a uno
Grupos ordenados
Clasificación particular de los trabajadores pero funciona mejor cuando la muestra es mayor. Los evaluadores no pueden “inflar” los resultados
Idalberto Chiavenato
enfoque
Moderno
escalas
Evaluación de 180°
Es el intermedio entre la evaluación tradicional y la evaluación de 360º.El empleado es evaluado por su jefe, pares y eventualmente por los clientes, no incluye los subordinados.
Evaluación 360°
Permite que todos los gerentes, los pares, colaboradores y demás trabajadores de la empresa puedan evaluar a todos y que el propio trabajador realice una autoevaluación
Pasos que debe seguir
Diseño cuestionario de evaluación de 360°
Elección del personal que interviene
Definición de los factores de comportamiento críticos de la organización
Lanzamiento del proceso de evaluación
Relevamiento y procesamiento de datos
Comunicar los resultados de la evaluación
claves para evaluación exitosa
La herramienta, prueba piloto, entrenamiento de evaluadores y evaluados, manuales de instrucción, procesamiento externo, informes, devolución a los evaluados, seguimiento con los evaluados, continuidad
Tradicional
escalas
Gráficas, método de elección forzada, investigación de campo, método de incidente crítico y la lista de verificación.
Investigación de campo
El staff y los gerentes evalúan de forma conjunta, el desempeño de los trabajadores.
Sesgos
Error por similitud
O sesgo de proyección, el evaluador valora a los trabajadores de la misma forma en que ellos mismos se observan.
Presiones inflacionistas
Evaluadores inflan resultados debido a la tendencia de ser menos severo en las evaluaciones dificultando el despido a algún trabajador.
Error por indulgencia
Un evaluador califica muy alto (indulgencia positiva) y; otro evaluador califica muy bajo al mismo colaborador (indulgencia negativa).
Motivación baja del evaluador
Calificación reacia si de ello depende el futuro del empleado.
Error por efecto halo
Se evalúa de acuerdo a la impresión que se provoca, esto se soluciona calificando a todos los trabajadores dimensión por dimensión.
Sustitutos inadecuados del desempeño
Evitar criterios que influyan directamente en la evaluación, como la inflación. Por eso se debe utilizar criterios que aproximen el desempeño real.
Tendencia central
Evaluadores en el promedio, evitando calificaciones altas o bajas.
Teoría de la atribución
Diferenciar lo que el trabajador controla, es decir, los factores internos, de las cosas que no puede controlar como son los factores externos.
Beneficios
Trabajador
conoce
Aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa más valora.
Expectativas de su jefe respecto a su desempeño y asimismo, según él, sus fortalezas y debilidades.
Oportunidad de autoevaluación y autocrítica para su autodesarrollo y auto-control.
Estimula el trabajo en equipo y motiva a la persona y se identifica con los objetivos de la empresa.
Jefe
Evalúa mejor el desempeño y comportamiento de los subordinados, teniendo como base variables y factores de evaluación y, principalmente, contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad
Toma medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos
Empresa
Oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribución de cada individuo.
Identificar individuos que requieran perfeccionamiento y seleccionar a los que tienen condiciones de promoción o transferencias
Tendencias
Indicadores sistémicos se ve a la empresa como un todo.
Indicadores
Ligados al cliente
Internos
Financieros
Innovación
Tienen que ser adecuados para cumplir con cada criterio específico.
Describir el propósito de la evaluación de los empleados
Apoyar su evaluación con ejemplos específicos
Evolución de desempeño como indicador de las practicas de RH
Evaluación relacionada con noción de expectativa.
Evaluación requiere medición y comparación de variable individuales y grupales.
Evaluación da importancia a resultados, metas, objetivos y comportamiento.
Evaluación una forma de retroalimentación.
Evolución a través de medios simples y no estructurados
Asegurarse de que los empleados comprenden lo que se expuso en la evaluación.
Generar un plan de desarrollo
Centrar el diálogo en las conductas de trabajos, no en los empleado
Crear un ambiente de apoyo que tranquilice a los empleados
Proporcionar retroalimentación positiva y negativa
Preparar con anticipación y programar la evaluación
Selección de indicadores con distintos criterios de avaluación.
