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激勵的基本觀念 - Coggle Diagram
激勵的基本觀念
貳、早期理論
(二)二因子理論(Herzberg)
a.基於相信
員工與工作間的關係
是最根本的，以及
個人的工作態度
可以決定成敗
b.導致工作滿意的因素迥異於工作不滿意的因素
滿意與不滿意不是對立的，只是兩個
不同構面
的
※滿意←→沒有滿意、不滿意←→沒有不滿意
c.二因子
1.
保健因子
(e.g.品管、薪資、政策、工作環境、人際關係)
※滿意也無法激勵，但不能讓員工不滿
2.
激勵因子
(e.g.晉升機會、個人成長機會、賞識、職責、成就感)
d.批評
1.主要集中於Herzberg的原始方法及假設，e.g.滿足感與生產力密切相關的陳述
2.後續研究也顯示，如果保健及激勵因子對一個人
重要性相同
，則
兩者皆能產生激勵效果
(三)McClelland的需求理論
a.三需求
1.成就需求(nAch)：希望更加卓越，完成一系列目標並努力追求成功
2.權力需求(nPow)：希望別人的行為符合自己的要求
3.親和需求(nAff)：希望與別人建立友好親近的人際關係
b.許多研究支持
成就需求
與
工作績效
之間的關係
c.其理論獲得研究證實，尤其是
跨文化支持
(考慮包括
權力距離的文化構面
時)
d.三種需求之個別程度難以估量，因此該理論要付諸實踐的可能性低
(一)需求層次理論(Maslow)
a.
假設
每個人都有五個層次的需求
2.尊重需求
3.社會需求
1.自我實現需求
4.安全需求
5.生理需求
b.當某層次的需求被滿足後，就會往上一層需求邁進
壹、激勵
個體為達目標付出努力的過程，而過程中有
強度、方向、持續性
之分
2.方向：要符合組織利益
3.持續：個體能努力多久，願意花多少時間去達成目標
1.強度：個體努力嘗試的程度
不同個體間，或同一個體，但在不同時空下，也會有不同激勵效果
參、自我決定理論
人們較喜歡能掌控自己行動的感受，能自主的事情，一旦變成只是盡義務的感覺時，會減損激勵作用
認知評價理論
強調
外在報酬
會
降低
工作本身的內在趣味
自主需求
是一種驅動力，人們會尋求獲取權限與他人建立聯繫的方式
謹慎利用外在酬償作為激勵工具是明智的，同時，從內在動機(e.g.對工作本身強烈的興趣)追求目標，更能維持人們的熱情
內在激勵有益於工作品質；外在誘因則有助於工作數量
內在激勵可預測績效，但誘因與績效直接相關而非間接相關時，內在激勵的預測能力便會降低
自我協調
人們
追求目標的動機
與其
興趣
及
核心價值觀
一致的程度
肆、目標設定理論
個體朝著一個目標努力的意圖，是其
工作動機
的主要來源
明確的
目標有助於提升績效
困難的
目標，只要能被員工接納，通常會比簡單的目標更能創造高績效
適時提供
回饋
，績效也會比沒有回饋來得好
影響目標與績效之間的關係的三項個人因素
2.任務特性
3.國家文化
1.目標承諾
人們在追求目標時，會以
不同方式
調節自己的思想和行為
1.
促進定向
的人：致力於
前進
和
實現
，趨向能讓自己更接近期待目標的條件
2.
預防定向
的人：致力於執行
任務
和
義務
，以及規避讓他們遠離期待目標的條件
執行目標設定
系統化方法為
目標管理(MBO)
※ 目標管理：強調
參與式
的設定
具體、確實可衡量
的目標
MBO計畫四個共通的要素
1.目標具體
2.決策參與(包含目標設定)
3.明確的期限
4.績效回饋
道德
1.如果強調達成目標，那
成本
的考量呢？
2.我們可能會放棄掌握任務，並採取
迴避
技術，以避免出糗；上述兩者皆可能使我們偏向不道德的選擇
伍、自我效能理論
又稱為
社會認知理論
或
社會學習理論
指個體相信自己有足夠能力勝任工作
與自我效能理論有
互補
作用
提升自我效能的四種方法
1.掌握經驗
2.引發同感
3.言語說服
4.鼓勵
影響他人的自我效能
對管理者而言，最佳方式是
言語說服
(e.g. 比馬龍效應)
※ 比馬龍效應：是一種
自我實現的預言
，當相信某事為真，它就會是真的
訓練計劃經常使用掌握經驗，建立員工實作技能
陸、增強理論
認為
強化物
可以決定行為
行為是環境造成的，不需在意內在認知，因為強化物控制行為
操作制約理論
：
個體主動
做出決定而做出的行為，產生想對應的結果，再依結果決定以後是否會再重複這個行為(要如何表現)
行為主義(B.F. Skinner)
社會學習理論：經由
觀察
和
直接經驗
而學習的論點
除了親身經驗，個人也可透過
觀察
或
被告知
進行學習。我們所學到的許多是來自於
觀察的典範
典範
是社會學習論點的核心，對個體的影響力取決於四階段
b. 記憶留存階段
c. 動作重現階段
a. 關心注意階段
d. 增加強化階段
柒、公平理論
員工將自己的
結果-投入比率
和他人比較，比較對象通常是同事或做相同工作的人
如果員工認為自己的比率與比較對象的比率相同，便存在公平狀態
員工會比較其
工作報酬
(他們的
結果
，e.g.晉升、薪資)以及對
工作的付出
(他們的
投入
，e.g.努力、經驗、教育)
當員工認為
不公平
時，有六種可能反應
3.
改變對自己的認知
4.
扭曲對他人的認知
2.
改變自己的結果
(若按件計酬，會提高產量，但降低品質)
5.
選擇不同的參考對象
1.
改變自己的付出
(若報酬偏低，降低努力程度)
6.
離開
(離職)
組織公平
職場裡公平與否的整體認知
1.
分配公平
：知覺結果是公平的(e.g.薪資、表揚)
2.
程序公平
：知覺決定結果的程序是公平的(e.g.決策中員工有發言權)
3.
互動公平
：知覺被
尊重
與
關心
對待的程度
4.
資訊公平
：主管是否提供員工
關鍵決定的說明
，讓他們知道重要的組織事務
5.
人際公平
：員工是否感受到
尊嚴
與
尊重
公平或公正是
主觀的
，屬於
個人的知覺
捌、期望理論
聚焦於三項關係上
2.績效-報酬的關係
3.報酬-個人目標的關係
1.努力-績效的關係
◎個體的努力→個體的績效→組織的報酬→個人的目標
可以解釋大多數員工不被工作所激勵，或僅是刺激他們達到工作的
最低要求
而已
人們採取行動的傾向強烈與否，取決於行動後所獲結果及其吸引力的預期程度而定
玖、工作許諾
員工將身體、認知與情緒等全部的能量都投注在
工作績效
上
研究發現員工許諾與多種工作成果存在
正向關係
如何讓員工對工作更加許諾？
1.員工要相信其所從事的工作
極具意義
2.決定於個人價值觀與組織價值觀的
配適程度
3.
領導
行為亦能提升員工許諾，鼓舞員工更具
使命感
◎陰暗面：
許諾
與
工作-家庭衝突
呈現
正相關