激勵的基本觀念

貳、早期理論

壹、激勵

個體為達目標付出努力的過程，而過程中有強度、方向、持續性之分

不同個體間，或同一個體，但在不同時空下，也會有不同激勵效果

2.方向：要符合組織利益

3.持續：個體能努力多久，願意花多少時間去達成目標

1.強度：個體努力嘗試的程度

(二)二因子理論(Herzberg)

(三)McClelland的需求理論

(一)需求層次理論(Maslow)

a.假設每個人都有五個層次的需求

2.尊重需求

3.社會需求

1.自我實現需求

4.安全需求

5.生理需求

b.當某層次的需求被滿足後，就會往上一層需求邁進

a.基於相信員工與工作間的關係是最根本的，以及個人的工作態度可以決定成敗

b.導致工作滿意的因素迥異於工作不滿意的因素

c.二因子

1.保健因子(e.g.品管、薪資、政策、工作環境、人際關係)

2.激勵因子(e.g.晉升機會、個人成長機會、賞識、職責、成就感)

※滿意也無法激勵，但不能讓員工不滿

滿意與不滿意不是對立的，只是兩個不同構面的

※滿意←→沒有滿意、不滿意←→沒有不滿意

d.批評

1.主要集中於Herzberg的原始方法及假設，e.g.滿足感與生產力密切相關的陳述

2.後續研究也顯示，如果保健及激勵因子對一個人重要性相同，則兩者皆能產生激勵效果

a.三需求

1.成就需求(nAch)：希望更加卓越，完成一系列目標並努力追求成功

2.權力需求(nPow)：希望別人的行為符合自己的要求

3.親和需求(nAff)：希望與別人建立友好親近的人際關係

b.許多研究支持成就需求與工作績效之間的關係

c.其理論獲得研究證實，尤其是跨文化支持(考慮包括權力距離的文化構面時)

d.三種需求之個別程度難以估量，因此該理論要付諸實踐的可能性低

參、自我決定理論

人們較喜歡能掌控自己行動的感受，能自主的事情，一旦變成只是盡義務的感覺時，會減損激勵作用

認知評價理論

強調外在報酬會降低工作本身的內在趣味

自主需求是一種驅動力，人們會尋求獲取權限與他人建立聯繫的方式

謹慎利用外在酬償作為激勵工具是明智的，同時，從內在動機(e.g.對工作本身強烈的興趣)追求目標，更能維持人們的熱情

內在激勵有益於工作品質；外在誘因則有助於工作數量
內在激勵可預測績效，但誘因與績效直接相關而非間接相關時，內在激勵的預測能力便會降低

自我協調

人們追求目標的動機與其興趣及核心價值觀一致的程度

肆、目標設定理論

個體朝著一個目標努力的意圖，是其工作動機的主要來源

明確的目標有助於提升績效

困難的目標，只要能被員工接納，通常會比簡單的目標更能創造高績效

適時提供回饋，績效也會比沒有回饋來得好

影響目標與績效之間的關係的三項個人因素

2.任務特性

3.國家文化

1.目標承諾

人們在追求目標時，會以不同方式調節自己的思想和行為

1.促進定向的人：致力於前進和實現，趨向能讓自己更接近期待目標的條件

2.預防定向的人：致力於執行任務和義務，以及規避讓他們遠離期待目標的條件

執行目標設定

系統化方法為目標管理(MBO)

※ 目標管理：強調參與式的設定具體、確實可衡量的目標

MBO計畫四個共通的要素

1.目標具體

2.決策參與(包含目標設定)

3.明確的期限

4.績效回饋

道德

1.如果強調達成目標，那成本的考量呢？

2.我們可能會放棄掌握任務，並採取迴避技術，以避免出糗；上述兩者皆可能使我們偏向不道德的選擇

伍、自我效能理論

又稱為社會認知理論或社會學習理論

指個體相信自己有足夠能力勝任工作

與自我效能理論有互補作用

提升自我效能的四種方法

1.掌握經驗

2.引發同感

3.言語說服

4.鼓勵

影響他人的自我效能

對管理者而言，最佳方式是言語說服 (e.g. 比馬龍效應)

※ 比馬龍效應：是一種自我實現的預言，當相信某事為真，它就會是真的

訓練計劃經常使用掌握經驗，建立員工實作技能

陸、增強理論

認為強化物可以決定行為

行為是環境造成的，不需在意內在認知，因為強化物控制行為

操作制約理論：個體主動做出決定而做出的行為，產生想對應的結果，再依結果決定以後是否會再重複這個行為(要如何表現)

行為主義(B.F. Skinner)

社會學習理論：經由觀察和直接經驗而學習的論點

除了親身經驗，個人也可透過觀察或被告知進行學習。我們所學到的許多是來自於觀察的典範

典範是社會學習論點的核心，對個體的影響力取決於四階段

b. 記憶留存階段

c. 動作重現階段

a. 關心注意階段

d. 增加強化階段

柒、公平理論

員工將自己的結果-投入比率和他人比較，比較對象通常是同事或做相同工作的人

如果員工認為自己的比率與比較對象的比率相同，便存在公平狀態

員工會比較其工作報酬(他們的結果，e.g.晉升、薪資)以及對工作的付出(他們的投入，e.g.努力、經驗、教育)

當員工認為不公平時，有六種可能反應

3.改變對自己的認知

4.扭曲對他人的認知

2.改變自己的結果(若按件計酬，會提高產量，但降低品質)

5.選擇不同的參考對象

1.改變自己的付出(若報酬偏低，降低努力程度)

6.離開(離職)

捌、期望理論

組織公平

職場裡公平與否的整體認知

1.分配公平：知覺結果是公平的(e.g.薪資、表揚)

2.程序公平：知覺決定結果的程序是公平的(e.g.決策中員工有發言權)

3.互動公平：知覺被尊重與關心對待的程度

4.資訊公平：主管是否提供員工關鍵決定的說明，讓他們知道重要的組織事務

5.人際公平：員工是否感受到尊嚴與尊重

公平或公正是主觀的，屬於個人的知覺

聚焦於三項關係上

2.績效-報酬的關係

3.報酬-個人目標的關係

◎個體的努力→個體的績效→組織的報酬→個人的目標

可以解釋大多數員工不被工作所激勵，或僅是刺激他們達到工作的最低要求而已

玖、工作許諾

員工將身體、認知與情緒等全部的能量都投注在工作績效上

研究發現員工許諾與多種工作成果存在正向關係

如何讓員工對工作更加許諾？

1.員工要相信其所從事的工作極具意義

2.決定於個人價值觀與組織價值觀的配適程度

3.領導行為亦能提升員工許諾，鼓舞員工更具使命感

◎陰暗面：許諾與工作-家庭衝突呈現正相關

1.努力-績效的關係

人們採取行動的傾向強烈與否，取決於行動後所獲結果及其吸引力的預期程度而定