Please enable JavaScript.
Coggle requires JavaScript to display documents.
知覺與個人決策 - Coggle Diagram
知覺與個人決策
參、歸因理論
對同一個人會有不同的判斷，是因為我們對其已知行為的
解讀不同
所導致
觀察他人行為時，會試著去判斷該行為是由
內在
或
外在
因素所引起
※內在因素所引起→可由
個人
掌握
※外在因素所引起→迫於
外部環境
才從事的
(ㄧ)判斷時大多取決三個要素
a.特殊性
個人行為是否在不同情境下，會有所不同
b.共同性
不同的人面對相同情境時，行為反應會一樣
c.一致性
在不同時間點，遇到相同情境，個人行為是否會相同？
◎ 總結：觀察(個人行為)→解釋(三要素)→歸因(內/外在因素)
(二)基本歸因誤差
判斷他人行為時，會有
低估外在
因素，而
高估內在
因素的傾向
(三)自利性偏差
人們將
不明確
的訊息，往
正面方向
解讀，接受正面肯定回饋，而對負面回饋予以否認
陸、組織決策
(二)理性決策模式
六步驟
1.界定問題
2.確定決策準則
3.每個準則分配權重
4.發展可行方案
5.評估可行方案
6.選擇最佳方案
(三)有限理性
1.多數人面對複雜問題時，會
簡化
成容易了解的程度
3.萃取問題基本特質後，據以建構簡化模式，但
無法完全反映原貌的複雜度
，所以就在此限制下，以理性方式進行決策
4.搜尋
決策準則(可行方案)
，但條列出來的多為不詳盡的，而方案也常只列出易搜尋且常見的選項
5.瀏覽這些選項，過程中只要一找到
夠好的(可接受的方案)
，就會停止搜尋
2.人類無法全然理性地處理與解決複雜問題
(一)理性決策
三假設
2.能以
公正態度
處理所有相關方案
3.以
最大效用
為準則來選擇方案
1.決策者擁有
完整資訊
※但在
真實世界
中，大多數決策並
未按照理性模式
進行
(四)直覺
1.直覺決策
由
經驗
的淬鍊，而產生的
無意識
決策過程
不需經由有意識的思考，仰賴將看似不相關的資訊
串連成一個整體
的直觀能力，決策速度極快，受
情感主導
(會受情緒影響)
2.可能是
提出假設
非常有用的方法，但不能當作
證據
3.利用從
經驗中培養出來的預感
作推測是可以的，但需佐以
客觀數據
及
理性冷靜分析
，再次檢視這些預感
(五)常見偏差及錯誤
b.定錨偏差
人們傾向被
最初訊息
鎖住，而無法隨之後的訊息調整想法
※有協商就會有定錨
c.肯證偏差
是
選擇性知覺
的特例：人們傾向蒐集能支持想法的資訊，而漠視與其抵觸的訊息
a.過度自信偏差
人們易對自己及他人能力
過度自信
，且往往沒有察覺有此偏差
d.現成偏差
人們傾向利用手邊現成資訊進行判斷
e.升高承諾
就算明知之前的決策是錯的，還是堅持錯下去
人們覺得自己
必須對結果負責
時，就會出現此現象
e.g.常評估已花費的成本，以及是否值得再編列預算投入下階段的計畫
f.隨機誤差
我們相信自己可以預知隨機事件的結果(
迷信
)
2.試著解讀隨機事件，並為其
創造意義
時，就不易出現好決策
g.風險規避
喜歡確定狀況，而不喜歡不確定結果的心態
h.後見之明偏差
事件發生後，人們
誤以為
自己於事前就已精準預知結果的傾向
當可行決策選項範圍
受限於組織
時，每個人的
個別差異
在決策過程中，便扮演相當重要的要角
伍、知覺與個人決策之關聯性
決策前需要先分析及評估相關資訊
透過多方管道
收集
資訊→
篩選
、
處理
資訊→
解讀
資訊
有助於決策的資料只能仰賴
決策者的知覺
發展可行方案，分析優缺點，而決策者
處理資訊的知覺程序
，又會再次影響最終結果
最後，必須考慮我們對情境的知覺，如何影響決策
壹、何謂知覺？
知覺對OB如此重要？
因為人們會基於
對事實真相的知覺
，而決定行為，並非根據事實本身
知覺是由一些因素塑造而成的，而同樣的因素也可能扭曲知覺
※這些因素會存在於
知覺者
、
目標物
，以及知覺形成時的
情境
之中
人們將
感官印象
予以組織、解讀，並
賦予意義
的過程
貳、影響知覺的因素
(二)目標物
通常
不是單獨存在的
，我們常會把距離相近或類似事物歸為同一類，所以
目標物與背景之間的關係
也會影響知覺
(三)情境
出現的
時間點不同
，將影響到
受矚目的程度
，而地點、當時的光線、溫度或任何情境因素都會有所影響
(一)知覺者
a.個人特質(態度、人格、興趣、過往經驗、期望)會影響知覺
b.有時我們只聽想聽的、只看想看的，並非根據事實，而是因為那
符合我們的想法
肆、人際知覺
(一)判斷他人之捷徑
c.各種
通則
將複雜世界予以簡化，所以我們用
刻板印象
或
經驗法則
來處理大量刺激，以
加快決策速度
d.知覺大多是
瞬間且沒經過刻意思考
的，但多數時候大幅影響我們的決策
b.刻板印象
如果個人隸屬某團體，而我們根據對該團的知覺，來判斷某人，即為刻板印象
a.對比效果
1.我們
不會
單純只評估一個人
2.最近所遇到的人都會影響我們對眼前這個人的評價
(二)判斷捷徑在組織中的應用
b.績效期望
1.人們通常認為自己所知覺的就是事實，就算是錯的，還是堅信不移
2.
自我實現預言(比馬龍效應)
認為，個人行為會受到
其他人的期望
所影響
3.期望是會變成事實的
c.績效評估
2.有許多工作任務藉由
主觀判定
1.非常仰賴
知覺程序
4.績效評估的結果，不僅透露員工資訊，也揭露評估者心態
3.主觀評估是有問題的，因為所有
偏差
(e.g.選擇性知覺、對比效果)都會對其產生影響
a.甄選面談
主事者的知覺判斷經常不正確，在剛見面幾秒內，就會形成對應徵者的整體印象
柒、影響決策的因素
(一)個人差異
b.性別
2.兩性沉思的程度會隨年齡而改變，年紀愈小，差異愈大
3.
65歲
之後差別
最小
1.女性較會花時間，進行決策分析
c.心智能力
聰慧者可能犯下定錨、過度自信、升高承諾的決策偏差
愈聰慧者能愈快學會如何避免犯下偏差錯誤
聰慧者常被認為是能更快處理資訊、更正確解決問題、學習更快速的
a.人格
1.勤勉盡責性
可能影響
升高承諾
追求成就者較可能會對決策升高承諾
盡責者可能較不受此一偏差影響
2.自尊
高自尊者特別易受
自利性偏差
的影響
d.文化差異
不同文化背景的人們如何界定問題、分析深度，偏好個人或群體決策的程度，對決策都有極大影響
e.g.北美地區極為強調理性、日本主管比美國更加重視集體導向
(二)組織限制
b.酬償制度
管理者常用選擇對他個人收益最有利的方案
c.公司常規
限制決策者的自由選擇空間
a.績效評估
管理評估準則會影響員工
d.時間限制
限制收集與評估相關資料的能力
組織先前已有的決策會對現有決策產生限制
e.以往前例
以往的決策，會影響目前的抉擇
捌、決策中的道德議題
(一)三項道德決策準則
c.公平正義
要求訂定及強制實施公平合理的規則，使
福祉與成本
能得以公平的分配
a.功利主義
只考量決策的
結果
，目的是要
為多數人謀福利
※行為道德：分析人們在面對道德困境時的反應行為
1.組織增進道德決策
破窗理論
鼓勵道德相關議題的對話
注意自己的道德
盲點
2.強調
文化
對道德決策的重要性
b.權益
認為個人做決策時，不可妨害他人的
基本自由權
及
法定權利
(二)撒謊
1.我們每天都可能縱容的最不道德的行為之一
2.事實被扭曲，以及人們為其行為造假找藉口時，就不可能做出正確的決策
玖、組織的創造力、創意決策及創新
創造力
有能力製造新奇且實用的想法
創造力三階段模式
創意行為
◎形成問題→蒐集資訊→產生構想→評估構想
創意結果
被
利害關係人
認為新穎且有用的構想或方案，才算是有效的創意結果
軟實力
有助於將構想轉變成結果
創意構想不會自動落實，將其轉變成創意結果，是一種
社會過程
創意行為的起因
創意潛能
人格與創造力
專業技術與創造力
聰明才智與創造力
道德與創造力
創意環境(動機、鼓勵並認同創意的工作環境、豐沛的資源、多元化)