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CAPITULO 12: Procesos de toma de decisiones - Coggle Diagram
CAPITULO 12: Procesos de toma de decisiones
Definiciones
toma de decisiones organizacional
Proceso de identificar y resolver los problemas. El proceso tiene dos etapas principales
identificación del problema
la información acerca de las condiciones organizacionales y del entorno se monitorea para determinar si el desempeño es satisfactorio y para diagnosticar la causa de las desventajas.
solución del problema
cuando se consideran los cursos de acción alternos; se selecciona y se implementa una alternativa.
decisiones programadas
son repetitivas, están bien definidas y existen procedimientos para resolver el problema.
decisiones no programadas
son nuevas, están mal definidas y no existe ningún procedimiento para resolver el problema.
Toma de decisiones individual
Enfoque racional
El enfoque racional de la toma de decisiones individual hace hincapié en la necesidad de un análisis sistemático de un problema, seguido de la elección y la implementación en una secuencia lógica paso a paso.
la toma de decisiones se puede desglosar en ocho pasos
Monitorear el entorno de la decisión.
Definir el problema de la decisión.
Especificar losobjetivos de la decisión.
Diagnosticar el problema.
Desarrollar soluciones alternas.
Evaluar las alternativas.
Elegir la mejor alternativa.
Implementar la alternativa elegida.
Perspectiva de la racionalidad limitada
Lo importante del enfoque racional es que los gerentes deben tratar de utilizar procedimientos sistemáticos para llegar a buenas decisiones.
Restricciones e intercambios
El papel de la intuición
La perspectiva de la racionalidad limitada a menudo se asocia con los procesos de decisión intuitivos.
toma de decisiones intuitivas
se utilizan la experiencia y el criterio, más que la lógica secuencial o el razonamiento explícito, para tomar decisiones.
Toma de decisiones organizacional
Enfoque de la ciencia de la administración
El análogo del enfoque racional de los gerentes en lo individual.
Modelo Carnegie
las decisiones organizacionales involucraban a muchos gerentes y que una decisión final se basaba en una coalición entre ellos.
coalición
alianza entre varios gerentes que convienen en las metas organizacionales y las prioridades del problema.
Satisfactorio
las organizaciones aceptan un nivel de desempeño satisfactorio, en vez del máximo, lo que les permite alcanzar varias metas de forma simultánea.
investigación problemística
los gerentes buscan en el entorno inme-diato una solución para resolver con rapidez un problema.
Modelo de decisión incremental
Hace menos hincapié en los factores políticos y sociales descritos en el modelo Carnegie pero nos dice más acerca de la secuencia estructurada de las actividades emprendidas desde el descubrimiento de un problema hasta su solución.
tres fases importantes de la decisión:
Fase de identificación
se inicia con el reconocimiento, el cualsignifica que uno o más gerentes están conscientes de un problema y de la necesidad de tomar una decisión.
El segundo paso es el diagnóstico, en el que se recaba más información si es necesaria para definir la situación del problema.
Fase de desarrollo
se modela una solución para resolver el problema definido en la fase de identificación.
En primer lugar, es posible utilizar procedimientos de búsqueda para identificar alternativas dentro del repertorio de soluciones de la organización.
La segunda dirección del desarrollo es diseñar una solución ajustada a las necesidades.
Fase de selección
cuando se elige una solución. Esta fase no siempre es cuestión de hacer una elección clara entre las alternativas.
Factores dinámicos
Las decisiones organizacionales no siguen una progresión ordenada desde el reconocimiento hasta la autorización.
Decisiones y cambios organizaconales
Combinación de los modelos Carnegie e incremental
Los dos modelos no están en desacuerdo el uno con el otro. Describen diferentes enfoques para la forma en que las organizaciones toman las decisiones cuando la identificación o solución del problema son inciertas
Cuando ambas partes del proceso de decisión son simultáneamente muy inciertas, la organización se encuentra en una posición muy difícil.
Modelo del cesto de basura
una de las descripciones más recientes e interesantes de los procesos de la toma de decisiones organizacional.
Anarquía organizada
No se basa en la jerarquía de autoridad vertical normal ni en las reglas de decisiones burocráticas.
tres características
Preferencias problemáticas.
Una tecnología que no es clara y está mal comprendida.
Rotación.
Flujos de acontecimientos
cuatro flujos pertinentes para la toma de decisiones organizacional
Soluciones potenciales.
Participantes.
Oportunidades de elección.
Problemas.
Consecuencias
cuatro consecuencias específicas del proceso de decisión del cesto de basura para la toma de decisiones organizacional
Se pueden proponer soluciones aun cuando los problemas no existen.
Se hacen elecciones sin resolver los problemas.
Los problemas pueden persistir sin que se resuelvan.
Algunos problemas se resuelven.
Consenso del problema
Acuerdo entre los gerentes acerca de la naturaleza de un problema o de una oportunidad y acerca de cuáles son las metas y los resultados que se deben buscar.
Modelo de la toda de decisiones por contingencia
Dos características de las organizaciones que determinan el uso de los enfoques de la decisión
Consenso del problema
se refiere al acuerdo entre los gerentes acerca de la naturaleza de un problema o de una oportunidad y acerca de cuáles son las metas y los resultados que se deben buscar.
Conocimiento técnico acerca de las soluciones
se refiere a la comprensión y el acuerdo acerca de cómo resolver los problemas y alcanzar las metas organizacionales.
Modelo de la contingencia
combina las dos dimensiones del consenso del problema y del conocimiento técnico acerca de las soluciones.
Circunstancias especiales de decision
Entornos de alta velocidad
comparación de las decisiones exitosas con las no exitosas en los entornos de alta velocidad encontró los siguientes patrones
Quienes toman decisiones exitosas hicieron seguimiento de la información en tiempo real, con el fin de desarrollar una comprensión profunda e intuitiva del negocio.
Durante una decisión importante, las empresas exitosas empezaban a desarrollar de inmediato múltiples alternativas.
Quienes tomaban decisiones rápidas y exitosas solicitaban el consejo de todos y dependían considerablemente de uno o dos colegas bien informados y de confianza para que fueran sus consejeros.
Las empresas rápidas involucraban a todos en la decisión y trataban de buscar un consenso; pero si no surgía el consenso, el alto directivo hacía la elección y seguía adelante.
Las decisiones rápidas y exitosas estaban bien integradas con otras decisiones y con la dirección estratégica general de la empresa.
punto-contrapunto
divide a quienes toman la decisión en dos grupos y les asigna diferentes responsabilidades, a menudo en competencia.
Errores y aprendizaje de las decisiones
Las decisiones organizacionales resultan en muchos errores, en especial cuando se toman en condiciones de gran incertidumbre.
Sólo cometiendo errores, los gerentes y las organizaciones pueden pasar por el proceso del aprendizaje de la decisión y adquirir la experiencia y los conocimientos suficientes para desempeñarse de forma más efectiva en el futuro.
Prejuicios cognoscitivos
severos errores de juicio que todos los humanos son propensos a cometer y que a menudo conducen a malas elecciones.
Escalación del compromiso
La investigación sugiere que las organizaciones a menudo siguen invirtiendo tiempo y dinero en una solución, a pesar de una poderosa evidencia de que no está dando resultado.
Teoría del prospecto
sugiere que la amenaza de una pérdida tiene un impacto más grande sobre una decisión que la posibilidad de una ganancia equivalente.
Pensamiento grupal (groupthink)
se refiere a la tendencia de las personas en los grupos a reprimir las opiniones contrarias.
Superar los prejuicios personales
Administración basada en la evidencia
un compromiso con tomar decisiones más informadas e inteligentes basadas en los mejores hechos y evidencias disponibles.
Fomentar la disensión y la diversidad
Pueden ser partic-larmente útiles en circunstancias complejas, debido a que abren el proceso de la decisión a una amplia variedad de ideas y opiniones, en vez de que estén restringidos por prejui-cios personales o por el pensamiento grupal.
