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GESTIÓN ESTRATÉGICA PARA EL SECTOR PÚBLICO
INTRODUCCIÓN
EL “BOOM” DE LA ESTRATEGIA
Organizaciones públicas
Tienen la importante misión de transformarse bajo criterios de eficiencia y
responsabilidad
Frente a una sociedad que cada día se vuelve más compleja y plural.
Las olas de transformación social no pueden ser entendidas
La realidad se está transformando y las reglas no pueden ser las mismas.
Grandes retos
Encontrar una direccionalidad social positiva, en una
síntesis que se mueva desde arriba hacia abajo y desde abajo hacia arriba, sin exclusiones.
Esta direccionalidad requiere todavía construirse
Necesita un proceso capaz de entender la
dinámica social, económica y política,
La estrategia se está convirtiendo en un instrumento muy importante para el cambio en diversas
organizaciones
LAS ORGANIZACIONES PÚBLICAS
Las organizaciones
Constructo social de la modernidad donde las acciones de los actores y
grupos adquieren sentido
El estudio de las organizaciones
Ha permitido romper con el supuesto de que, como categoría,
podían asimilarse a la de un solo ente racional básico con conciencia y propósitos definidos.
Existencia de las organizaciones
Implica aceptar que existe un movimiento
organizacional con actores que buscan espacios de libertad y que se enfrentan a la ambigüedad.
Organizaciones gubernamentales
Son en la
práctica un conjunto de entes heterogéneos
Tienen un contexto propio,
Están insertas y limitadas por un marco legal, social,
económico y político
ESTRUCTURA DE LA OBRA
Discusión acerca de la realidad y la pertinencia del
pensamiento estratégico,
La historia del pensamiento estratégico desde sus orígenes militares
Proceso de
gestión estratégica,
I. EL PROBLEMA DE LA ESTRATEGIA
Principio estratégico
Homogénea
El enfoque estratégico
Se ha
convertido en un paradigma
6 que posee especificidades muy claras.
Desenvolvimiento en un contexto turbulento
Definición por la relación sujeto-contexto.
La inmunidad del sujeto, en relación con su contexto,
no existe
Característica,
Pareciera contradecir
los parámetros “heroicos” que exigen cumplir el modelo de la decisión racional
Reto
Buscan realizar proyectos
sobre una realidad que es esencialmente conflictiva, en principio no predecible
Perspectiva estratégica
Tiene como principio esta naturaleza de la realidad
II. LA TEORÍA DE LA ESTRATEGIA
Premisa que nos obliga a ver la realidad en forma
menos parcial
EL ENFOQUE MILITAR
la estrategia como concepto y forma de expresión nace en la esfera militar.
Es necesaria una dirección especifica
La decisión debe ser explicita, antes de convertirse en acción
Enfocarse en desarrollar los principios básicos.
2 more items...
SUN-TZU
Uno de los estrategas mas destacados y tal vez el primero en escribir sobre el tema.
Uno de los primeros administradores sistemáticos y estadista metodológico mas antiguo.
Los cinco factores mas fundamentales que hay que considerar en las acciones de guerra:
Influencia moral
2.Condiciones atmosféricas
Terreno
Mando o autoridad (sabiduría, equidad, humanidad, coraje y severidad)
Doctrina
Pensamiento estratégico, parte de una idea moral y ética del mundo.
Ver y actuar en consecuencia de un mundo predefinido.
"EL ARTE DE LA GUERRA ESTA BASADO EN EL ENGAÑO"
El éxito estratégico, parte de vencer la estrategia del otro sin siquiera generar un combate.
todo esto con el fin de mostrar todo lo que se alcanza con una visión estratégica
NAPOLEÓN
Conocimiento absoluto de tu enemigo y de ti mismo.
En base a las cualidades y/o deficiencias tanto tuyas como del enemigo será el ataque que llevaras a cabo.
BATALLAS GRANDES Y DECISIVAS CON OBJETIVOS DE VICTORIA
La estrategia aparece como subordinaría a la política.
FUERZA Y GENIALIDAD LOGISTICA
Esperar, desgastar y cuando el enemigo pierda libertad de movimiento y acción, contraatacar
En conclusion...
La genialidad logística, jamás lograra superar la genialidad estratégica
ANTOINE-HENRI DE JOMINI
Estudió profundamente
las guerras napoleónicas
Asesorar al zar de Rusia en varias campañas
La estrategia requería identificar la forma de
atacar al enemigo
En su punto más importante y en el momento en que tal punto se encontrara
debilitado
CARL VON CLAUSEWITZ
Estrategia
Forma de combinar las batallas para ganar la guerra
Diferencia entre estrategia, logística y táctica
Logística
Caminos para lograr esa combinación (LA DE LA ESTRATEGIA)
Táctica
Las formas y la seguridad de
lograr que se den tales caminos.
Estrategia
Combinación de las batallas
La conducción de la guerra es la ordenación y la dirección del combate
La conducción de la guerra es la ordenación y la dirección del combate
“Combinar” o “combinación
Proceso dinámico y complejo de
pensamiento para imaginar las múltiples relaciones entre actores y cosas
Las combinaciones estratégicas no tienen poder independiente de los resultados tácticos.
“Coordinar”
Establecer tiempos y formas
novedosas de alcanzar lo establecido.
EL ENFOQUE DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Parte del concepto de competencia
La sobrevivencia y el crecimiento dependerán, en
forma sustancial, de que se compita.
El inicio de la planeación estratégica se encuentra en tres trabajos de autores clásicos modernos
de los años sesenta:
Chandler, Ansoff y Andrews
Chandler (1962) establece la distinción entre
estrategia y estructura
La estrategia puede ser definida como la determinación de metas y objetivos a
largo plazo de una empresa
Andrews (1965) destacó que los cambios en el medio ambiente dan lugar a oportunidades y
amenazas, y las fortalezas y debilidades de la organización son adaptadas para evitar las amenazas y
tomar ventaja de las oportunidades.
El análisis de Ansoff (1965) en torno al concepto de estrategia se reflejó en un
mayor enfoque en el proceso de la estrategia.
Los planes eran por lo general tan grandes y complejos
No se entendía con claridad
Los planes eran tan
simples y evidentes
No convencían a nadie por ser listas recetarias de acciones
aparentemente inconexas
La cuestión del diseño estratégico en una organización casi siempre terminaba en
“el plan”.
Concepción clásica del pensamiento estratégico
Sólo se tomaba en consideración el ambiente económicotecnológico
No sólo era cuestión de planear, sino también de implantar
Existía tanta confusión entre estrategias y tácticas
Los diagnósticos se desarrollaban con alta tecnología
La planeación observa continuamente la realidad como un todo
estructurado y estructurable.
EL ENFOQUE DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Este enfoque parte de la idea de que
La estrategia debe preocuparse sobre todo por los contextos
políticos y sociales
Reconocer que las personas dentro de la organización son
fundamentales para el éxito y que la implantación de la decisión es fundamental.
Se derivó una visión de la planeación estratégica
Donde se tomaría en cuenta al que afectara o fuera afectado por la estrategia de
la organización
Enfoques de la planeación y la administración estratégica con las premisas básicas que establece la escuela de planeación según Mintzberg (1994)
Las estrategias resultan de un proceso de planeación formal controlado,
Las estrategias pueden ser implantadas a través de una
detallada atención a objetivos, presupuestos, programas y planes operativos en varios niveles.
EL ENFOQUE DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA
El estudio de las OG (ORGANIZACIONES GUBENAMENETALES) requiere la consideración de su
contenido específico
El diagnóstico estratégico conforma lo anterior, sumado al análisis estructural y de
funcionamiento de la organización
El diseño estratégico incluye el diseño de los estados futuros deseados de un sistema
Las intervenciones voluntarias implementan la estrategia en un nivel de integración global entre
contexto y organización.
El concepto evolucionado de gestión estratégica plantea una transformación en la postura
estratégica
La estrategia no es exactamente una adaptación al contexto que se construye
El proceso de elaboración de la estrategia es una causa que envuelve los más profundos deseos de
los grupos sociales
La intención no puede ser un sueño, pero tampoco puede reducirse a “lo dado”, en un mundo de
agentes complejos y multivalentes.
Debe confrontar “lo dado” con “lo posible” y no
reducir esto último a “lo dado”
La estrategia viene a ser, por ende, un esfuerzo de reflexión y construcción humanas
Es un instrumento básico para que la sociedad pueda discutirse a sí
misma y en sí misma
La revolución analítica
Nos enseñó que
Pretender aislar fenómenos en forma empírica para comprenderlos
como una parte aislada del todo,no nos lleva a esclarecer el porqué de los mismos
La intervención del hombre sobre la naturaleza
Lo obligan a desarrollar formas de
pensamiento y de actuación cada vez más integrales e incidentes
IV. EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
LOS DIAGNÓSTICOS han sido pensados para identificar los síntomas pero no el problema de la situación.
METODOLOGÍA PARA EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
Diagnóstico estratégico
Se realiza a partir de un análisis contextual y un análisis interno.
Consiste
en
Encontrar tanto las potencialidades y amenazas externas, como las fortalezas y debilidades
internas
Culminar con el logro de la definición del problema estratégico
El estudio externo queda justificado ampliamente en los estudios clásicos de estrategia.
El diagnóstico estratégico interno no solamente busca estudiar las cuestiones de factibilidad
de la acción organizacional
Sino que la organización se conozca a sí misma
Diagnóstico en forma lógica
Actores y sistemas
Darle un espacio real a los sujetos y grupos que
componen los sistemas sociales
Permitiendo con esto direccionar el diagnóstico hacia los factores
importantes:
La posición societal y valorativa del contexto organizacional, y la de la empresa en el
ambiente
De amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades se deducen
las problemáticas genéricas de la organización
Permitir definir el problema
estratégico.
ANÁLISIS CONTEXTUAL
Considerar los factores externos más globales como fijos—o dados—es minar todo el potencial del
enfoque estratégico
ACTORES EXTERNOS. LOS “STAKEHOLDERS” EXTERNOS
Un stakeholder
es
Una organización o individuo que, en el cumplimiento de sus objetivos, se ve
afectado por la acción de la empresa.
Son
los actores los que mueven y dinamizan la realidad, construyendo así sistemas y reglas de actuación
Se analizará la forma en que condicionan el accionar organizacional
Su perspectiva,
su posición hacia la organización y sus formas de presión y actitud,
Una acción estratégica depende mucho de los
supuestos que se hagan respecto de la importancia y dirección de la respuesta desarrollada por los
stakeholders
Si una organización no conoce quiénes son sus stakeholders
Porque si nos los conocen qué criterios utilizan para
evaluar a la organización y cómo se desempeñan ante esos criterios,
Si no los conocen existe poca probabilidad de que
la organización (o la comunidad) sepa qué debe hacer para satisfacer a sus stakeholders claves
SISTEMAS EXTERNOS
Es fundamental comprender la sutil diferencia que existe entre predecir el futuro y
encontrar tendencias para la actuación.
La misión es una expresión sobre el futuro
El deseo humano parte de su capacidad para
ver e imaginar que las situaciones pueden ser distintas si se actúa sobre ellas.
Establecer las bases para definir un criterio de identificación
cualitativa del contexto
ASPECTOS BÁSICOS DE LOS SISTEMAS EXTERNOS
Sistema político.
Influencias de poder que afectan a la organización y a las
que ésta, a su vez, ejerce en este nivel.
Sistema económico.
Indicadores básicos de la economía, los
pronósticos y las tendencias
(inflación, tasas de interés, consumo, impuestos, inversión,
características laborales, mercado interno y externo).
Sistema social.
Situaciones que afectan la forma de vida de las personas y que tienen un impacto
en la organización
valores,
normas, estructura familiar, actitud hacia el trabajo, creencias, religión, posición política, entre
otras.
Sistema tecnológico.
Se refiere al nivel de conocimiento y a la capacidad científica de la
organización.
(las limitaciones o
la capacidad para enfrentar los retos futuros).
ANÁLISIS INTERNO
Encontrar y discutir las principales fortalezas y debilidades
de la organización, respecto de la misión estratégica
Actores internos: stakeholders internos
Se busca constatar el estado del ambiente psicológico
organizacional
Conocer la capacidad de
respuesta de los grupos internos para reaccionar—favorable o desfavorablemente
Sondeo acerca de las actitudes económicas, sociales,
políticas, etc.,
El fin de un análisis semejante es obtener una idea más certera de la dinámica real de la
organización, así como las justificaciones que las sustentan
Sistemas internos
Concretar el análisis de los actores realizando un estudio de los sistemas
básicos internos de la organización
Es fundamental la creatividad
Pretende formar una imagen que muchas veces es difícil de aceptar por los
directivos y trabajadores de una organización
Aspectos básicos de los sistemas internos
Sistema de recursos humanos.
Principal sistema interno de la organización
Sistema financiero.
Se busca conocer la capacidad estructural y humana de
respuesta de este sistema y la forma en que se ha venido llevando a cabo esta actividad en el
pasado.
Sistema de mercado.
Área llena de mecanismos formales de trabajo operativo y el
objetivo es
Encontrar su dinámica y su capacidad estructural de respuesta
Sistema de control y mantenimiento estructural.
Se encarga de mantener a la
organización otorgándole una permanencia con base en reglas (explícitas o implícitas) políticas
y normas organizacionales.
TÉCNICAS YESQUEMAS PARA EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
Las técnicas de diagnóstico
Son tal vez las técnicas más avanzadas tanto en lo que se refiere a la
planeación, como las que involucran a los niveles micro y macro.
Los métodos objetivos
Establecen parámetros sistemáticos cuyos resultados pueden ser evaluados,
mientras que los subjetivos se basan en la intuición.
El análisis de series de tiempo examina datos históricos para predecir estados futuros de la
naturaleza
La opinión de expertos busca derivar las causalidades más importantes justamente de la
experiencia directa de actores claves o conocedores de la situación.
La intención de realizar diagnósticos lo más amplios posibles es
Que ningún
detalle se escape, no es la pretensión de un diagnóstico estratégico.
ANÁLISIS DE LOS CUATRO FACTORES ESTRATÉGICOS
Guía para el conocimiento de los factores estratégicos claves
Contexto externo.
Estudios que cuestionan y rediscuten la misión, la responsabilidad social, los
problemas legales, los stakeholders externos.
Consideraciones organizacionales.
Estructura, red de poder, clave del liderazgo, decisión de
producir
Contexto interno.
Políticas y red administrativa, estilo de liderazgo, capacidad tecnológica y
ciclo psicoanalítico organizacional.
Requerimiento de recursos.
Capacidad financiera y productiva
(lógica y evolución del excedente
de productividad)
ANÁLISIS FODA: FORTALEZA, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS
Andrews (1965) estableció que los cambios en el medio
ambiente dan lugar a oportunidades y amenazas, y las fortalezas y para tomar ventaja de las oportunidades.
Fortaleza
Es un recurso o capacidad, dentro de la organización, que puede utilizarse
cabalmente para el logro de la misión
Oportunidad
Es cualquier situación, existente o potencial, que favorezca el logro de la misión
desde el contexto.
Debilidad
Es una limitación, falla o defecto, que pueda llegar a evitar que la organización
logre la misión.
Amenaza
Es cualquier situación desfavorable, existente o potencial, que dañe las
posibilidades de éxito de la misión.
ESTUDIO DE VULNERABILIDAD
Este estudio obliga a pensar en términos problemáticos acerca de la organización.
12 tipos básicos de apuntalamientos organizacionales:
Procedimientos y procesos
Identidad simbólico-corporativa
Tecnología
Barreras institucionales a la competencia
Base de los consumidores
Valores sociales
Posición relativa de costos
Sanciones y apoyos laborales
Recursos y activos
Reputación con los clientes
Necesidades base
Amenazas de nuevos productos complementarios.
Pasos para el desarrollo de este estudio
Identificación, por parte del grupo estratega, de los apuntalamientos.
Pensar los apuntalamientos en términos de posibles amenazas contra ellos.
Establecer el escenario menos pesimista, en caso de que las amenazas llegaran a cumplirse.
Establecer el impacto para la organización.
Establecer las reacciones posibles que se tomarían, dado el caso.
MATRIZ CORPORATIVA DE RESPONSABILIDAD SOCIAL
Pretende establecer las complejas vinculaciones entre la organización y la sociedad
Comprenden que tienen obligaciones con la sociedad
Para Carrol
La responsabilidad social comprende todas las obligaciones que la empresa
tiene con la sociedad, vista como un todo
TEST FACTORES NO RACIONALES
Uno de los problemas del diagnóstico estratégico es:
La necesidad de pensar aspectos
de posibles realidades.
EVALUACIÓN DE LAS POSICIONES YACCIONES ESTRATÉGICAS
Postura agresiva
La organización se ve en un contexto de turbulencia controlable, pensándose en
una ventaja competitiva clara y con fortaleza financiera para lanzar un ataque económico.
Postura conservadora
Se visualiza una estabilidad financiera en un mercado de bajo
crecimiento. La competitividad del producto es el factor clave en lo económico.
Postura competitiva.
La organización se siente con ventaja competitiva en un mercado inestable
donde la lucha es sustancial.
Postura defensiva.
La organización se ve con fallas financieras y de competitividad en un
mercado inestable
LOS ESCENARIOS
El diagnóstico requiere, para la decisión, el uso amplio de los escenarios y
pronósticos.
Para el desarrollo de escenarios, los procedimientos
generales se basan ampliamente en preceptos subjetivos,
De tal manera que permitan la identificación
de los factores claves que se puedan descomponer en variables de movimiento de la realidad.
El proceso básico para la realización de escenarios
Análisis de las decisiones
Identificación de los factores claves para la decisión.
Elaboración de los escenarios al conjuntar factores claves de decisión
Identificación y análisis de las fuerzas sociales claves
Las técnicas propuestas para auxiliar el desarrollo de los estudios diagnósticos deben ser
dimensionadas en sus reales potencialidades y limitaciones
Así como el diagnóstico estratégico es una herramienta para el pensamiento de posibilidades de
decisión, la estrategia avanza hacia su aplicación.
Una estrategia sin aplicación no tiene razón de
existir.
Corrección y control
El diagnóstico estratégico
Diagnóstico sui generis,
No es un diagnóstico de síntomas, sino un diagnóstico de problemas
No identifica, sino que construye realidades posibles
Obtiene su porqué
