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cadres conceptuels - Coggle Diagram

- - - - Le développement d’applications spécialisées pour l’intervention
      - Les pressions des usagers et des proches
      - Les résultats des études scientifiques sur l’utilisation des technologies
      - Les campagnes publicitaires
      - Les intervenants et professionnels
      - Les pressions politiques
    - - Compressions budgétaires
      - Volonté d’optimisation
      - Réorganisation administrative
  - - - Affecte quelques secteurs de l’organisation
      - Évolution et modification progressive et durable des pratiques, qui est observé dans l’environnement ou l’organisation
      - Légère transformation des pratiques et des structures
      - Peu ou pas de développement de nouvelles compétences
      - Ressources financières minimales
      - Niveau de risque et de déstabilisation faibles
      - Limite la résistance au changement
    - - Plus radical que le changement
      - Nécessite une transformation significative des structures et des modes d’opérations établis
      - Affecte l’ensemble de l’organisation
      - Discontinuité et coupure nette avec ce qui existait déjà
      - Développement de nouvelles compétences
      - Niveau de risque et de déstabilisation élevé
      - Ressources financières importantes
      - Conduit à une plus grande résistance
    - - approche prescriptive
        
        Initiée par les décideurs et acteurs politiques
        
        Solutions et leviers d’action imposés à l’ensemble des structures et des acteurs de l’organisation
        
        Complexifie le processus d’adoption et d’implantation
      - approche émergente
        
        Initiée par les intervenants
        
        Plus favorable à l’appropriation de l’innovation par les acteurs
        
        Vise à répondre à un besoin qui émerge des pratiques quotidiennes des acteurs sur le terrain
    - - Prendre en considération toutes les composantes du système
      - Mobiliser l’ensemble des acteurs autour d’une cible commune
      - Réguler les résistantes des acteurs
      - S’adapter aux pressions et à l’évolution de l’environnement.
- - - - Résultats concrets
      - Potentiel d’adaptation
      - Possibilité de l’expérimenter
      - Perception du niveau de complexité
      - Compatibilité avec les valeurs et les
        besoins
      - Profil et bagage expérientiel
      - Perception des avantages
      - Attitudes face à l’innovation
    - - Majorité précoce (34%)
        
        Adhère quand la technologie arrive à maturité, mais n’est pas celui qui porte l’idée au sein de son équipe
        
        Utilise seulement si elle améliore de manière prouvée ses pratiques actuelles et apporte une valeur ajoutée
      - La majorité tardive (34 %)
        
        Craintive en lien avec l’innovation
        
        Utilise le produit seulement pour suivre la masse (ne pas être marginalisée, sous la pression, perdre ses acquis, etc.)
      - Adoptants précoces (13,5 %)
        
        S’intéresse aux technologies avant la grande masse
        
        S’adapte et ne focalise pas trop sur les inconvénients
        
        A le pouvoir d’influencer les autres et sert d’exemple auprès d'eux
      - Retardataire (16 %)
        
        Reste à l’écart par idéologie, échecs vécus ou coûts
        
        N’adopte pas l’innovation ou y adhère à long terme
      - L’innovateur (2,5 %)
        
        Possède les compétences et est l’aise avec le risque et l’incertitude
        
        Utilise rapidement la technologie et voit facilement le positif
    - - Acceptation
        
        La compréhension des facteurs de motivation ou de résistance par rapport à une nouvelle technologie au cours des premières interactions entre un individu et celle-ci
      - Adoption
        
        L’évaluation finale faite par l’utilisateur d’une technologie dans une activité ordinaire
      - Acceptabilité à priori
        
        Cela réfère à : « L'état psychologique d'une personne par rapport à l’usage volontaire ou prévu d’une technologie lors de sa conception. »
    - - Il s’agit souvent de réactions émotives causées par de la peur, de l’insécurité ou de la crainte
      - La réussite du déploiement d’une telle innovation passe inévitablement par l’acceptation des acteurs à utiliser la technologie
      - L’introduction d’une innovation sociale, comme une technologie peut également amener de la résistance au changement. Elle se définit comme étant: « l’expression implicite ou explicite de réactions de défense à l’endroit de l’intention de changement. »
      - Selon Bareil (2004), il est possible de remarquer six différentes causes de résistance
        
        les causes individuelles (p. ex., investissement de temps versus l’efficacité des interventions)
        
        les causes collectives (p. ex., conformité aux normes sociales établies dans l’organisation)
        
        les causes politiques (p. ex., crainte de perdre son emploi)
        
        les causes liées à la mise en œuvre (p. ex., soutien de l’organisation)
        
        les causes liées au système organisationnel (p. ex., percevoir que l’organisation à de la difficulté à s’adapter)
        
        le changement lui-même (p. ex., syndrome du changement répétitif)