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Diseño de las organizaciones para el entorno internacional
Ingreso al terreno global
A medida que el poder sigue cambiando, las organizaciones están considerando la participación en los negocios globales como una necesidad. De hecho, en algunas industrias, una empresa sólo puede tener éxito si triunfa a una escala global.
En general, son tres los factores principales que motivan a las empresas para una expansión a nivel internacional: economías de escala, economías de alcance y factores de producción de costo bajo
Economías de escala
La tendencia hacia las organizaciones grandes se produjo inicialmente debido a la Revolución Industrial, que creó una presión en muchas industrias para que contaran con fábricas más grandes que pudieran capturar los beneficios de las economías de escala ofrecidas por las nuevas tecnologías y los nuevos métodos de producción.
Mediante la producción en gran volumen, esos gigantes de la industria podían lograr el costo más bajo posible por unidad de producción
Factores de producción de bajo costo
Una de las primeras motivaciones y todavía una de las más poderosas, para que las empresas estadounidenses inviertan en el extranjero es la oportunidad de obtener materia prima, mano de obra y otros recursos al costo más bajo que sea posible.
Numerosas empresas también recurren a otros países como una fuente de mano de obra económica.
Economías de alcance
Alcance se refiere al número y la variedad de productos y servicios que ofrece una empresa, así como al número y la variedad de regiones, países y mercados a los que atiende. El hecho de tener una presencia en múltiples países proporciona un poder de marketing y una sinergia,.
Las economías de alcance también pueden incrementar el poder de mercado de una empresa, en comparación con los competidores, debido a que la empresa desarrolla un conocimiento más extenso de los factores culturales, sociales, económicos y otros que afectan a sus clientes en diversas ubicaciones y puede proporcionar productos y servicios especializados para satisfacer esas necesidades.
Diseño de la estructura para ajustarla a la estrategia global
Modelo para las oportunidades globales frente a las locales
División internacional
La división internacional tiene una posición igual a la de otros departamentos o divisiones importantes dentro de la empresa
La división internacional tiene su jerarquía para el manejo de los negocios (licenciamiento, joint ventures) en varios países, vendiendo los productos y servicios creados por las divisiones domésticas, abriendo plantas subsidiarias y, en general, impulsando a la organización hacia operaciones internacionales más complejas.
Estructura global divisional por producto
Las divisiones de producto asumen la responsabilidad de las operaciones globales en su área específica.
Es una de las estructuras más usuales, mediante la cual los gerentes tratan de alcanzar metas globales, debido a que proporciona una forma bastante directa de administrar de manera eficaz una variedad de negocios y productos en todo el mundo.
La estructura por producto es excelente para la estandarización de la producción y las ventas en todo el mundo, pero también tiene problemas. A menudo, las divisiones de productos no funcionan bien juntas, compitiendo en vez de cooperar en algunos países; y los gerentes de producto pueden ignorar a algunos países.
Estructura global por división geográfica
La estructura geográfica global divide al mundo en regiones geográficas y cada una de ellas se reporta con el presidente ejecutivo (CEO)
Las empresas que utilizan este tipo de estructura han sido aquellas con líneas de productos maduras y tecnologías estables. Pueden encontrar una manufactura de costo bajo dentro de los países, así como satisfacer las diferentes necesidades entre los países para el marketing y las ventas.
Los problemas con los que tropieza la alta gerencia al utilizar una estructura geográfica global resultan de la autonomía de cada división regional.
Estructura matricial global
La matriz funciona mejor cuando la presión para la toma de decisiones equilibra los intereses tanto de la estandarización del producto como de la localización geográfica y cuando la coordinación para compartir los recursos es importante
Las organizaciones que operan a escala global con frecuencia deben hacer ajustes a sus estructuras para superar los desafíos de hacer negocios en un entorno global.
Creación de capacidades globales
Hay muchos casos de empresas muy conocidas que tienen problemas para transferir ideas, productos y servicios exitosos de su país doméstico al terreno internacional.
Las organizaciones tienen que aceptar un nivel muy alto de complejidad del entorno en el terrero internacional y abordar las muchas diferencias que ocurren entre los países.
Al mismo tiempo, las organizaciones deben encontrar formas de lograr en forma eficaz la coordinación y la colaboración entre unidades muy distantes y facilitar el desarrollo y la transferencia del conocimiento y la innovación organizacionales para el aprendizaje global
Cuando las organizaciones ingresan al terreno internacional, encuentran niveles de complejidad interna y externa mayores que cualquiera que hayan experimentado en el frente doméstico.
A medida que las organizaciones se tornan más diferenciadas, con múltiples productos, divisiones, departamentos y puestos dispersos en numerosos países, los fabricantes enfrentan un tremendo desafío de integración. La integración se refiere a la calidad de la colaboración entre las unidades organizacionales
La tercera parte del desafío internacional es que las organizaciones aprendan de sus experiencias internacionales, compartiendo el conocimiento y las innovaciones a nivel de toda la empresa. La diversidad del entorno internacional ofrece extraordinarias oportunidades para el aprendizaje y el desarrollo de diversas capacidades
Diferencias culturales en la coordinación y el control
Así como los valores sociales y culturales difieren de un país a otro, los valores administrativos y las normas organizacionales de las empresas internacionales tienden a variar, dependiendo del país de origen de la organización
Tres enfoques nacionales de la coordinación y el control
Enfoque descentralizado de las empresas europeas:
Las empresas europeas han adoptado un enfoque diferente. En vez de depender de una coordinación y un control enérgicos dirigidos centralmente, como en el caso de las empresas japonesas, las unidades internacionales tienden a mantener un alto nivel de independencia y autonomía en la toma de decisiones.
Coordinación centralizada en las empresas japonesas:
Cuando planean una expansión a nivel internacional, las empresas japonesas por lo general desarrollan mecanismos de coordinación que se basan en la centralización. Los altos directivos en las oficinas corporativas dirigen y controlan activamente las operaciones en el extranjero, cuyo enfoque principal es implementar estrategias transmitidas desde dichas oficinas.
Estados Unidos coordinación y control por medio de la formalización
: Las empresas con sede en Estados Unidos que se han extendido hacia el terreno internacional han adoptado una tercera dirección. Por lo general, esas organizaciones han delegado la responsabilidad de las divisiones internacionales; no obstante, han conservado el control total de la empresa mediante el uso de complejos sistemas de control administrativo y el desarrollo de un personal especializado en las oficinas corporativas
El modelo de organización transnacional
El modelo transnacional es útil para las empresas multinacionales grandes, con subsidiarias en muchos países, que tratan de aprovechar las ventajas tanto locales como globales, así como los avances tecnológicos, la rápida innovación y la disposición de compartir el aprendizaje y el conocimiento globales.
Varias características distinguen a la organización transnacional de otras
formas de organización global
Los activos y los recursos están dispersos en todo el mundo en operaciones altamente especializadas que están vinculadas por medio de relaciones interdependientes
Las estructuras son flexibles y siempre cambiantes. La transnacional opera conforme a un principio de centralización flexible.
Los gerentes de las subsidiarias inician la estrategia y las innovaciones que se convertirán en una estrategia para la corporación como un todo.
La unificación y la coordinación se logran primordialmente por medio de la cultura corporativa, la visión y los valores compartidos y el estilo de administración, más que por medio de estructuras y sistemas formales
Etapas del desarrollo internacional
En la etapa uno, la etapa doméstica, la empresa está domésticamente orientada, pero los gerentes están conscientes del entorno global y desean considerar una participación extranjera inicial para ampliar el volumen de producción y obtener economías de escala
En la etapa dos, la etapa internacional, la empresa toma en serio las exportaciones y empieza a pensar a nivel multidoméstico. Multidoméstico significa que la empresa trata con todos los países en forma individual
En la etapa tres, la etapa multinacional, la empresa tiene una vasta experiencia en varios mercados internacionales y ha establecido instalaciones de marketing, manufactura o investigación y desarrollo en varios países extranjeros.
La cuarta y última etapa es la etapa global, que significa que la empresa trasciende más allá de cualquier país.
