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CAPITULO 6: Diseño de las organizaciones para el entorno internacional
Ingreso al entrono gobal
El mundo se está desarrollando rápidamente para convertirse en un terreno global unificado y algunas empresas necesitan líderes de primera que tengan una perspectiva global.
Extraordinarios avances en las comunicaciones.
La tecnología y la transportación han creado un nuevo panorama altamente competitivo.
Los productos se pueden fabricar y vender en cualquier parte del mundo.
Las comunicaciones son instantáneas y los ciclos de vida del desarrollo del producto son cada vez más cortos.
Ninguna empresa está aislada de la influencia global.
Motivaciones para la expansión global
Economías de escala
Permiten que las empresas obtengan de los proveedores descuentos por volumen, lo que reduce los costos de producción de la organización.
Economías de alcance
Pueden incrementar el poder de mercado de una empresa, en comparación con los competidores, debido a que la empresa desarrolla un conocimiento más extenso de factores que afectan a sus clientes en diversas ubicaciones.
Factores de producción de bajo costo
Obtener materia prima, mano de obra y otros recursos al costo más bajo que sea posible.
Etapas del desarrollo internacional
Etapa doméstica
Etapa internacional
Etapa multinacional
Etapa global
Expansión global por medio de alianzas estratégicas internacionales
Las alianzas típicas incluyen licenciamiento,
joint ventures
(empresas conjuntas) y
con-sorcios.
Una
joint venturees
una entidad separada creada con dos o más empresas activas como patrocinadoras.
Los
consorcios
a menudo se utilizan en otras partes del mundo, como la familia de corporaciones keiretsuen Japón.
Diseño de la estructura para ajustarla a la estrategia gobal
Modelo para las oportunidades globales frente a las locales
Estrategia de globalización
El diseño del producto, la manufactura y la estrategia de marketing están estandarizadas en todo el mundo.
Estrategia multidoméstica
La competencia en cada país se maneja independiente de la competencia en otros países.
Disión Internacional
Tiene una posición igual a la de otros depar-tamentos o divisiones importantes dentro de la empresa
Disión Doméstica
Está organizada a lo largo de líneas funcionales o de producto, la división internacional está organizada conforme a los intereses geográficos, como se muestra en la figura.
Estructura global divisional por producto
Es una de las estructuras más usuales, en la cual los gerentes tratan de alcanzar metas globales, debido a que proporciona una forma bastante directa de administrar de manera eficaz una variedad de negocios y productos en todo el mundo.
Estructura global por división geográfica
Divide al mundo en regiones geográficas y cada una de ellas se reporta con el presidente ejecutivo (CEO). Cada división controla por completo las actividades funcionales en su área geográfica.
Estructura matricial global
Proporciona una forma de lograr simultáneamente la coordinación vertical y horizontal a lo largo de dos dimensiones, en el caso de las corporaciones multinacionales las distancias geográficas para la comunicación son mayores y la coordinación es más compleja.
Creación de capacidades globales
Los gerentes que llevan a sus empresas a un nivel internacional enfrentan un tremendo desafío en la forma de capitalizar las increíbles oportunidades que ofrece la expansión global.
El desafío de la organización global
Complejidad y diferenciación crecientes
Cuando las organizaciones ingresan al terreno internacional, encuentran niveles de complejidad interna y externa mayores que cual-quiera que hayan experimentado en el frente doméstico.
Transferencia de conocimiento e innovación
Las organizaciones deben aprender de sus experiencias internacionales, compartiendo el conocimiento y las innovaciones a nivel de toda la empresa.
Necesidad de integración
La integraciónse refiere a la calidad de la colaboración entre las unidades organizacionales.
Mecanismos de coordinación global
Equipos globales
Son grupos de trabajo a través de las fronteras compuestos por personas multinacionales con diversas capacidades, cuyas actividades abarcan numerosos países.
Planeación en las oficinas corporativas
Las oficinas corporativas deben asumir un rol activo en la planeación, la programación y el control para mantener unidas las piezas ampliamente distribuidas de la organización con el fin de que trabajen unidas y avancen en la misma dirección.
Roles de coordinación más amplios
La creación de roles específicos para la coordinación es una forma de integrar todas las partes de la empresa para lograr una sólida posición compe-titiva.
Diferencias culturales en la coordinación y el control
Sistemas de valores nacionales
Distancia del poder
Las personas aceptan la desigualdad en el poder entre instituciones, organizaciones y personas.
Evasión de la incertidumbre
Los miembros de una sociedad se sienten incómodos con la incertidumbre y la ambigüedad y apoyan las creencias que prometen certidumbre y conformismo.
Tres enfoques nacionales de la coordinación y el control
Coordinación centralizada en las empresas japonesas.
Cuando planean una expansión a nivel internacional, las empresas japonesas por lo general desarrollan mecanismosde coordinación que se basan en la centralización.
Enfoque descentralizado de las empresas europeas
En vez de depender de una coordinación y un control enérgicosdirigidos centralmente, las unidades interna-cionales tienden a mantener un alto nivel de independencia y autonomía en la toma de decisiones
Estados Unidos: coordinación y control por medio de la formalización.
Esas organizaciones han delegado la responsabilidad de las divisiones internacionales; han conservado el control total de la empresa mediante el uso de complejos sistemas de control administrativo y el desarrollo de un perso-nal especializado en las oficinas corporativas.
El modelo de organización Transnacional
Es útil para las empresas multinacionales grandes, con subsidiarias en muchos países, que tratan de aprovechar las ventajas tanto locales como globales, así como los avances tecnológicos, etc
Caracteristicas
Los activos y los recursos están dispersos en todo el mundo en operaciones altamente especializadas que están vinculadas por medio de relaciones interdependientes.
Las estructuras son flexibles y siempre cambiantes. La transnacional opera conforme a un principio de centralización flexible.
Los gerentes de las subsidiarias inician la estrategia y las innovaciones que se conver-tirán en una estrategia para la corporación como un todo.
La unificación y la coordinación se logran primordialmente por medio de la cul-tura corporativa, la visión y los valores compartidos y el estilo de administración, más que por medio de estructuras y sistemas formales.
