PENSAR ESTRATÉGICAMENTE EN EL AMBIENTE
INDUSTRIAL Y COMPETITIVO DE UNA EMPRESA
PREGUNTA 1: ¿OFRECE LA INDUSTRIA OPORTUNIDADES ATRACTIVAS PARA EL CRECIMIENTO?
Desde luego, el crecimiento no garantiza la rentabilidad; demasiadas empresas que buscaron el desarrollo por el crecimiento igual aprendieron esta instrucción de la manera laborioso. Sin embargo, sí es un itinerario del estima de los clientes por sus productos (o servicios) y permite apreciar si la petición de la industria es lo suficiente fuerte para ayudar un desarrollo en ventas que deje utilidades.
Los indicadores económicos importantes de las perspectivas de desarrollo de una producción son el tamaño del mercado, en términos de ventas unitarias globales y magnitud de ventas, así como la tasa de desarrollo de la industria.. Por ejemplo, la industria de transporte de carga abarca mucho más que la industria de transporte aéreo, y el tamaño del mercado varía en forma correlativa.
El tamaño del mercado y las tasas de desarrollo igualmente dependen de las líneas fronterizas geográficas (locales, regionales, nacionales o globales). También, es habitual que el tamaño del mercado y las tasas de incremento varíen marcadamente por territorio (
2: ¿QUÉ CLASE DE FUERZAS COMPETITIVAS ENFRENTAN LOS MIEMBROS DE LA INDUSTRIA Y QUÉ INTENSIDAD TIENE CADA UNA?
El uso del modelo de cinco fuerzas para determinar la naturaleza y fortaleza de las presiones competitivas en una industria determinada implica elaborar un cuadro de la competencia en tres etapas:
Etapa 1: Para cada una de las cinco fuerzas, identificar las partes que intervienen junto
con los factores específicos que acarrean las presiones competitivas.
Presiones competitivas asociadas a las maniobras
competitivas entre vendedores rivales
El reto es idear una estrategia competitiva que al menos permita que una empresa mantenga la suya contra sus competidores y que, idealmente, produzca una ventaja competitiva sobre los rivales.
Etapa 2: Evaluar la fortaleza de las presiones que comprende cada una de las cinco fuerzas (vigorosa, de moderada a normal, o débil).
Etapa 3: Determinar si la fortaleza colectiva de las cinco fuerzas competitivas permite
ganar beneficios atractivos.
Presiones competitivas asociadas a la amenaza
de nuevos participantes
Las empresas ya presentes que pueden emprender fuertes acciones defensivas y están dispuestas a ello pueden dificultar que una nueva empresa establezca una base de mercado suficiente para sobrevivir y al final obtenga utilidades.
Presiones competitivas de vendedores de
productos sustitutos
La decisión sobre los límites de la industria es necesaria para determinar las empresas que son rivales directos y cuáles producen sustitutos. Esto es asunto de perspectiva; no hay recetas sencillas, más que decir que otras marcas del mismo producto básico constituyen productos rivales, no sustituto
Presiones competitivas provenientes del poder de negociación del proveedor
Los proveedores con fuerte poder de negociación pueden socavar la rentabilidad al cobrar precios más altos a los miembros de la industria, lo que repercute en sus costos y limita sus oportunidades para encontrar proveedores que ofrezcan condiciones más ventajosas
Presiones competitivas que surgen del poder de negociación del comprador y de la sensibilidad al precio )
La fortaleza de los compradores como fuerza competitiva depende de una serie de factores que predicen el grado de poder de negociación y sensibilidad al precio, el cual varía de acuerdo con el grupo de compradores de que se trate(p. ej., mayoristas, grandes cadenas
minoristas, pequeños minoristas o consumidores
Los minoristas tienden a tener mayor poder de negociación sobre los vendedores de la industria si influyen en las decisiones de compra del consumidor final,
Los compradores que pueden cambiar de marca con facilidad o se abastecen de varios vendedores tienen más poder de
negociación que los compradores con altos costos de este tipo
compradores ejercen una fuerte presión competitiva y obligan a bajar la rentabilidad de la industria si la mayoría de los miembros de la industria venden a grupos de compradores con un fuerte poder de negociación o una alta sensibilidad al precio.
La más fuerte de las cinco fuerzas determina la intensidad global de las fuerzas de competencia y el grado de presión para que baje el nivel de rentabilidad de una industria.
La estrategia de una empresa es más eficaz conforme la proteja de las presiones competitivas, aproveche la batalla competitiva en su favor y le permita beneficiarse de oportunidades de crecimiento atractivas.
Un ajuste eficaz de la estrategia a las condiciones
competitivas tiene tres aspectos:
Buscar posiciones que blinden a la empresa de la mayor cantidad posible de
presiones competitivas.
Detectar áreas atractivas para la expansión, donde las presiones competitivas
en la industria sean un poco más débiles.
Emprender acciones calculadas para modificar las fuerzas competitivas en
favor de la empresa alterando los factores que impulsan las cinco fuerzas.