Please enable JavaScript.

Coggle requires JavaScript to display documents.

Capítulo 12: Procesos de toma de decisiones - Coggle Diagram

- - - - Hace hincapié en necesidad de análisis sistemático de un problema, elección e implementación en secuencia lógica.
        
        Los 8 pasos para la toma de decisiones
        
        :check: Monitorear entorno de la decisión (Se monitorea información externa/interna = indica desviaciones)
        :check: Definir el problema de la decisión (Gerente responde a desviaciones esenciales del problema)
        :check: Especificar los objetivos de la decisión (Gerente determina resultados de desempeño que deben lograrse)
        :check: Diagnosticar el problema (Se profundiza para verificar causa del problema)
        :check: Desarrollar soluciones alternas (Se debe tener en claro las varias opciones disponibles para lograr objetivos deseados)
        :check: Evaluar las alternativas (Involucra técnicas estadísticas o recurre a experiencia para medir éxito)
        :check: Elegir la mejor alternativa (Se utiliza analisis del problema, objetivos y alternativas para elegir la de mayor probabilidad de éxito)
        :check: Implementar la alternativa elegida (Se recurre a capacidades gerenciales, administrativas, persuasivas para asegurar que se lleve a cabo la decisión)
    - - Cuando gerentes abordan problemas bien comprendidos, por lo general, se utiliza este procedimiento.
        
        Gerentes disponen de tiempo limitado para ciertas decisiones . El intento de racionalidad esta limitado por complejidad de varios problemas.
        
        Restricciones e intercambios
        
        :check: Racionalidad limitada (tiempo, información, recursos)
        :check: Restricciones organizacionales (Nivel del acuerdo, perspectiva compartida, cooperación o apoyo)
        :check: Restricciones personales (Deseo personal de prestigio/éxito, satisfacer necesidades emocionales)
        
        Papel de la Intuición
        
        Se utiliza la experiencia y criterio más que la lógica secuencial/razonamiento para tomar decisiones
- - - - :check: Ciencia de la administración (análisis matemático, físico, investigaciones para tener éxito)
        :check: Tuvo éxito y es un buen modelo para toma de decisiones cuando problemas se pueden analizar e identificar/ medir variables.
  - - - Procesos de elección en este modelo
        
        :check: Incertidumbre: La información es limitada/restricciones
        :check: Conflicto: Los gerentes tienen diversas metas, opiniones, valores
        :check: Formación de una coalición: Sostener una discusión conjunta = interpretar metas. Compartir opiniones, obtener apoyo social para solucionar
        :check: Búsqueda: Hacer investigación local sencilla, utilizar procedimientos establecidos apropiados, crear solución
        :check: Comportamiento de decisión de satisfacción: Aceptar la primera alternativa aceptable para la coalición
  - - - Patrón de las etapas
        
        :check: Fase de identificación: reconocimiento (uno o más gerentes están conscientes del problema y necesidad de tomar una decisión. Diagnostico (más información si es necesaria)
        :check:Fase de desarrollo: se modela solución
        :check:Fase de selección: cuando se elige una solución.
        :check: Factores dinámicos: lineas que retroceden hacia el inicio del proceso, estas representan los ciclos que tienen lugar en el proceso de decisión.
- - - - Anarquía organizada: condiciones altamente inciertas. Tres características:
        
        :check: Preferencias problemáticas (metas, problemas, soluciones mal definidos)
        :check: Una tecnología que no es clara y está mal comprendida
        :check: Rotación (posiciones experimentan rotación de los participantes)
        
        Flujos de acontecimientos Característica única de este modelo. El proceso de la decisión no se considera una secuencia de pasos. Puede que identificación de problema y solución no estén relacionados.
        :check: Cuatro flujos para toma de decisiones:
        
        :check: Problemas: son puntos de descontento = brecha entre desempeño deseado y actividades reales.
        :check: Soluciones potenciales: una idea que alguien propone para adoptarla. Ideas forman flujo de soluciones alternativas.
        :check: Participantes: Empleados que van y vienen (contratación, reasignación, despido)
        :check: Oportunidades de elección: ocasiones en las que organización toma una decisión.
        
        Consecuencias: existen 4 consecuencias del procesos de decisión para la toma de decisiones:
        
        :check: Se pueden proponer aun cuando los problemas no existen: se puede convencer a un empleado y este convencer a otro
        :check: Se hacen elecciones sin resolver los problemas
        :check: Los problemas pueden persistir sin que se resuelvan: participantes de organización pueden acostumbrarse a ciertos problemas
        :check: Algunos problemas se resuelven: Proceso de decisión no funciona colectivamente.
- - - - :check: Es el acuerdo entre los gerentes acerca de un problema/oportunidad y de metas/resultados
        :check: Puede ir desde un acuerdo total (poca incertidumbre) a desacuerdo total
        :check: consenso del problema tiende a ser bajo cuando las organizaciones están diferenciadas.
    - - :check: Se refiere a la comprensión y acuerdo acerca de cómo resolver los problemas/alcanzar metas
        :check:Puede ir desde un acuerdo/certidumbre totales o desacuerdo/incertidumbre totales.
    - - :check: Combina las dos dimensiones del consenso del problema y conocimiento técnico. Cada celda representa una situación organizacional apropiada para enfoques de toma de decisiones
        
        :check: Celda 1: Individual (enfoque racional, cálculos) Organización (ciencia de la administración)
        :check: Celda 2: Individual (negociación, creación de coaliciones) Organización (modelo Carnegie)
        :check: Celda 3 Individual (criterio, ensayo, error) Organización (Incremental, modelo de decisión)
        :check: Celda 4: Individual (negociación, criterio, inspiración, imitación) Organización que aprende (Carnegie e incremental, modelos de decisión)
- - - - :check: cambio competitivo/tecnologico puede ser extremo y datos de mercado no tienen disponibles/obsoletos
        :check: Estos son entornos de alta velocidad
        :check: Punto-contrapunto: técnica que estimula el conflicto constructivo en consiciones de alta velocidad. Divide a quienes toman decisión en grupos y asigna responsabilidades.
    - - :check: decisiones organizacionales resultan en muchos errores = especialmente con incertidumbre
        :check: No se pueden predecir alternativas
        :check: Cada fracaso proporciona información nueva
        :check: solo cometiendo errores los gerentes pueden pasar por el proceso de aprendizaje de la decisión y adquirir experiencia
    - - :check: Son severos errores del juicio que todos los humanos pueden cometer y conducen a malas decisiones
        :check: 3 prejuicios comunes:
        
        :check: Escalación de compromiso: prejuicio cognocitivo. Sugiere que las organizaciones a menudo siguen invirtiendo tiempo y dinero en una solución que no resulta
        :check: Teoria del prospecto: sugiere la amenaza de una pérdida tiene un impacto grande sobre una decisión.
        :check: Pensamiento grupal: tendencia de las personas en los grupos a reprimir las opiniones contrarias.
    - - :check: Se han propuesto ideas para ser más objetivos y realistas en la toma de decisiones
        
        :check: Administración basada en la evidencia: compromiso con tomar decisiones más informadas/inteligentes basadas en mejores hechos/evidencias
        :check: Fomentar la disensión y la diversidad: útiles en circunstancias complejas, abren el proceso de la decisión a amplia variedad de ideas/opiniones, en vez de que estén restringidas.