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Toma de decisiones individuales y organizacionales …
Toma de decisiones individuales y organizacionales
capítulo 12
Procesos de toma de decisiones
Toma de decisiones individual
Perspectiva de la racionalidad limitada
Restricciones e intercambios
Restricciones personales
Deseo de prestigio y éxito
Estilo personal para tomar decisiones
Deseo de satisfacer necesidades emocionales
Enfrentarse a la presión y mantener el concepto del yo
Restricciones organizacionales
Nivel de acuerdo
Perspectiva compartida
Cooperación apoyo
Cultura y estructura corporativa
Valores éticos
El papel de la intuición
Utilizan la experiencia y el criterio, más que la lógica secuencial o el razonamiento explícito, para tomar decisiones
Se basa en años de práctica y experiencia directa, almacenados en el subconsciente
Está respaldado por un creciente conjunto de investigaciones de la psicología, la ciencia organizacional y de otras disciplinas
Los gerentes pueden recorrer una delgada línea entre dos extremos:
Tomar decisiones arbitrarias sin un estudio cuidadoso
Confiar obsesivamente en las cifras y el análisis racional
Enfoque racional
Hincapié en la necesidad de análisis sistemático de un problema, seguido de la elección e implementación en una secuencia lógica paso a paso
Guia la toma de decisiones individual,
lToma de decisiones se puede desglosar en ocho pasos
Diagnosticar el problema.
Desarrollar soluciones alternas.
Especificar los objetivos de la decisión
Evaluar las alternativas
Elegir la mejor alternativa
Implementar la alternativa elegida
Definir el problema de la decisión
Monitorear el entorno de la decisión
Toma de decisiones organizacional
Enfoque de la ciencia de la administración
Toma de decisiones organizacionales es el análogo del enfoque racional de los gerentes en lo individual
Utilizan modelos matemáticos para cuantificar las variables pertinentes y desarrollar una representación de las soluciones alternas y su probabilidad
Las técnicas de la ciencia de la administración se han utilizado a fin de resolver correctamente problemas diversos
Modelo Carnegie
Enfoque de racionalidad limitada de la toma de decisiones individual, y proporciona nuevos conocimientos acerca de las decisiones organizacionales
coalición
Alianza entre varios gerentes que convienen en las metas organizacionales y las prioridades del problema
Necesarias durante la toma de decisiones por dos
razones.
Metas organizacionales a menudo son ambiguas
Metas operativas de los departamentos con frecuencia son incongruentes
Gerentes individuales pretenden ser racionales, pero funcionan con limitaciones cognoscitivas humanas y con otras restricciones
Las decisiones se toman para satisfacer las soluciones del problema, más que para optimizarlas.
investigación problemística
Los gerentes buscan en el entorno inmediato una solución para resolver con rapidez un problema
Modelo de decisión incremental
Hincapié en los factores políticos y sociales descritos en el modelo Carnegie
Secuencia estructurada de las actividades emprendidas desde el descubrimiento de un problema hasta su solución.
Fase de selección
Criterio de selección
Análisis
Negociación
Autorización
Factores dinámicos
Representan los circuitos o ciclos que tienen lugar en el proceso de la decisión
Interruptores de decisión
-Las decisiones organizacionales no siguen una progresión ordenada.
-Surgen problemas menores que obligan a un ciclo a regresar a una etapa anterior :
Circuitos de retroalimentación pueden estar causados por
Incapacidad para identificar una solución factible
Rotación de los gerentes
Problemas de la oportunidad del momento
Repentina aparición de una nueva alternativa
Desacuerdo entre los gerentes
Fase de desarrollo
Búsqueda
Desarrollo
Fase de identificación
Reconocimeinto
Diagnóstico
Decisiones y cambios organizacionales
Combinación de los modelos Carnegie e incremental
Modelo incremental
hincapié en los pasos que se deben seguir para llegar a una solución
Carnegie
reación de coaliciones es especialmente pertinente para la etapa de identificación del problema
Después de un acuerdo acerca de un problema, el proceso paso a paso es una forma de intentar varias soluciones, para ver cuál dará resultado.
Modelo del cesto de basura
Trata del patrón o flujo de múltiples decisiones dentro de la organización
Anarquía organizada
Condiciones altamente inciertas, una organización extremadamente orgánica
Rotación
Una tecnología que no es clara y está mal comprendida
Preferencias problemáticas
Rápido cambio y un entorno universitario, no burocrático.
Flujos de acontecimientos
El proceso de la decisión no se considera una secuencia de pasos que inicia con un problema y termina con una solución,
Problemas
Solucione+s potenciales
Participantes.
Oportunidades de elección.
Consecuencias
Se pueden proponer soluciones aun cuando los problemas no existen
Se hacen elecciones sin resolver los problemas
Algunos problemas se resuelven
Los problemas pueden persistir sin que se resuelvan
Modelo de la toma de decisiones por contingencia
Consenso del problema
Acuerdo acerca de la naturaleza de un problema, oportunidad, metas y los resultados que se deben buscar.
Cuando los gerentes están de acuerdo
Hay poca incertidumbre, el desempeño, los problemas y las metas de la organización son claros
Desacuerdo
, la gerencia y expectativas del desempeño están en disputa, creando una situación de un alto nivel de incertidumbre.
Tiende a ser bajo cuando las organizaciones están diferenciadas
Conocimiento técnico acerca de las soluciones
Comprensión y el acuerdo acerca de cómo resolver los problemas y alcanzar las metas organizacionales
Puede ir de un acuerdo y certidumbre hasta un desacuerdo e incertidumbre acerca de las relaciones entre causa y efecto para solución del problema
La intuición, criterio y método de intentos con fundamento en la eliminación de errores se convierten en la base para las decisiones
Modelo de la contingencia
Combina las dos dimensiones del consenso del problema y del conocimiento técnico acerca de las soluciones
Celda 1
Procedimientos de decisión racional. Se ha convenido en los problemas y comprenden las relaciones entre causa y efecto (poca incertidumbre)
Celda 3
Los problemas y los estándares de desempeño son ciertos, pero las soluciones técnicas alternas son vagas e inciertas
Celda 2
Alto nivel de incertidumbre acerca de los problemas y las prioridades, se utilizan la negociación y la avenencia para llegar a un consenso
Celda 4
Alto nivel de incertidumbre de los problemas como de las soluciones (difícil toma de decisiones)
Inspiración
solución innovadora y creativa. Se basa en el conocimiento y la comprensión a fondo de un problema en el que la mente inconsciente ha tenido tiempo de reflexionar.
Imitación
adoptar una decisión que se ha probado en otra parte, con la esperanza de que dará resultado en esta situación.
Circunstancias especiales de decisión
Entornos de alta velocidad
Seguimiento de la información en tiempo real, con el fin de desarrollar una comprensión profunda e intuitiva del negocio
Durante una decisión importante, las empresas exitosas empezaban a desarrollar de inmediato múltiples alternativas.
Quienes tomaban decisiones rápidas y exitosas solicitaban el consejo de todos
Involucraban a todos en la decisión y buscan consenso; pero si no surgía el consenso, el alto directivo hacía la elección y seguía adelante.
Errores y aprendizaje de las decisiones
Resultan en muchos errores cuando se toman
en condiciones de gran incertidumbre
Gerentes y organizaciones adquirieren la experiencia y conocimientos para desempeñarse de forma más efectiva en el futuro
Prejuicios cognoscitivos
Errores de juicio que todos los humanos son propensos a cometer y conducen a malas elecciones
Escalación del compromiso.
Organizaciones a menudo siguen invirtiendo tiempo y dinero en una solución, a pesar de una poderosa evidencia de que no está dando resultado
Teoría del prospecto
La amenaza de una pérdida tiene un impacto más grande sobre una decisión que la posibilidad de una ganancia equivalente
Pensamiento grupal (groupthink)
Tendencia de las personas en los grupos a reprimir las opiniones contrarias.
Superar los prejuicios personales
Administración basada en la evidencia
Compromiso con tomar decisiones más informadas e inteligentes basadas en los mejores hechos y evidencias disponibles
Fomentar la disensión y la diversidad
Disensión y diversidad pueden ser útiles en circunstancias complejas, debido a que abren el proceso de la decisión a una amplia variedad de ideas y opiniones
Definiciones
Toma de decisiones organizacional
proceso de identificar y resolver los problemas
Identificación del problema
información de condiciones organizacionales y del entorno se monitorean para determinar si el desempeño y diagnosticar causa de las desventajas.
Solución del problema
seconsideran los cursos de acción alternos; se selecciona y se implementa una alternativa
Decisiones programadas
son repetitivas, están bien definidas y existen procedimientos para resolver el problema
Decisiones no programadas
nuevas, están mal definidas y no existe ningún procedimiento para resolver el problema
Fundamentos del diseño
Las personas toman decisiones, pero las decisiones organizacionales no las toma sólo una persona.
Sólo en raras circunstancias los gerentes analizan los problemas y encuentran soluciones por sí mismos
La mayor cantidad de conflicto y coalición ocurre cuando no hay un acuerdo acerca de los problemas
