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Progettazione Organizzativa (capitolo 5) - Coggle Diagram
Progettazione Organizzativa (capitolo 5)
conseguenze della specializzazione
in base agli INPUT
vantaggi
: + efficienza, +competenze specifiche
svantaggi
: comporta il prevalere di obbiettivi parziali
in base agli OUTPUT
vantaggi
: riduce il peso ad orientamenti volti a obbiettivi parziali, + coordinamento fra input
svantaggi
: puó comportare inefficienze
specializzazione
2 macro tipologie:
in base agli OUTPUT
in base ai processi
in base al cliente
in abse all'area geogafica
in base al prodotto o servizio
in base agli INPUT
in base alle conoscenze e capacita
in base alle funzioni e attivitá svolte
criteri:
favorire comunicazioni intra-unitá
si orienta l'attenzione verso risultati specifici + orientamenti coerenti
definire le mansioni che concorrono ad un risultato comune
definire mansioni e le persone soggette ad una comune supervisione
orizzontale
(distribuzione autorità decisionale)
verticale
(creazione di unitá organizzative)
scelta del tipo di specializzazione
metodo sinetitico
per
prodotto
diversificazione produzione elevata
interdipendenze fra attivitá funzionali elevate
dimensione dell'impresa elevata
per
funzione
tecniche sofisticate
economie scala elevate
approccio top-down
metodo analitico
valutazione delle conseguenze in termini di costi
approccio bottom-up
determinazione confini unitá organizzative
analisi delle incertezze
analisi conflitti d'interesse
analisi delle interdipendenze
analisi relazioni sociali
analisi delle specializzazioni
tecniche/conoscienze
orientamento
al breve o lungo termine
ai compiti o alle persone
stile autoritario o autorevole
all'ottimizzazione o all'innovazione
specialista o generalista
analisi della dimensione
individuazione attivitá da considerare
analisi comparata delle altenative
analisi interdipendenze
frequenza
intensitá
criticitá
ampiezza
incertezza
tipo
(generica, sequenziale, ecc...)
analisi incertezze (influenzano le unitá organiz. in quanto)
gradi di incertezza diversi richiedono orientamenti e stili cognitivi diversi
le attivitá incerte non sono programmabili
le attivitá incerte richiedono poca formalizzazione e + decentramento
analisi dimensione
principio "span of control" (ogni capo max 4-6 persone)
l'attenzione del capo é limitata
in base al tipo di manager ci sono range di valori diversi (vedi tab. pag 160)
opzioni
dimensione "
piccola
"
pro
: supervisione e controllo maggiori
pro
: comunicazioni piú efficaci
pro
: minore richiesta di capacitá direzionali al capo
pro
: minori ambiguità di ruolo tra dipendenti
dimensione "
grande
"
pro
: spinge alla delega
pro
: diminuisce lo stress da esposizione
pro
: meno coinvolgimento operativo del capo